XX集团薪酬激励方案
第一章 总则
第一条 目的
为适应企业发展要求，充分发挥薪酬、绩效的激励作用，进一步促进员工的成长与发展，提高企业的盈利能力，特制定本制度。 第二条 制定原则
一、 同岗不同酬：指不同员工在同一岗位因个人任职资格、职业化素养、绩效表现的差异，享受不同薪酬待
遇， 体现公平原则。
二、 竞争：指使企业薪酬、绩效体系在同行业和同区域具备竞争优势。 三、 激励：指体系建设应具有上升和下降的动态管理功能。 四、 经济：指合理制定薪酬激励政策，使员工与企业能够利益共享。 第三条 薪酬依据
依据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值等制定。
第四条 适用范围
(一) (二)
集团全体员工；
当月出勤不足15天或以上的，不作考核(含休假、离职或新入职)。
第五条 管理机构 一、 薪酬管理委员会
组长：董事长
副组长：各分公司总经理 二、 薪酬绩效委员会职责 (一) (二) (三)
审查人力资源部提出的薪酬策略及激励手段； 审查薪酬调整方案和建议，行使审定权； 人力资源部负责日常薪酬激励管理工作。
四、 薪酬绩效监督委员会职责
(一) 对各分公司薪酬绩效实施规范性进行督查； (二) 对各分公司薪酬绩效实施后员工满意度抽查； (三) 对各分公司绩效考核数据抽查； (四) 对各分公司绩效目标分解状况抽查
(五) 有权对各分公司存在的不规范管理行为提出整改要求。
第二章 薪 酬
第一条 薪酬架构
基本工资+岗位工资+绩效工资
一、 基本工资：满足员工基本生活需求，固定工资项目。
二、 岗位工资：受岗位任职资格、个人职业发展、职务调整、 绩效因素影响。 三、 绩效工资：根据员工周期内（月度）工作业绩评定结果变动确定。 四、 工资比例表：
工资项目 占总比重 基本工资 40% 岗位工资 30% 绩效工资 30% 第二条 岗位层级设置
集团根据机构功能设置的不同，将所有职位分为如下层级：
层级 核心层 中坚层 对应级别 总监级 经理级、主管级 职（薪）级 一 二 对应岗位（集团办公室） 行政总监 人力资源经理、财务经理、董事长助理、策划主管 基层 员工级 三 司机、出纳 第三条 工资评定 一、初始工资核定：
(一)新增编制（岗位）工资核定：
根据该岗位定编时工资预算（依据市场同行业、同职位薪资水平结合企业薪酬支付能力确定）要求等确定。 (二)原编制（岗位）工资核定，后附《2015版-岗级薪资表》 1) 2)
指原有岗位人员流失重新补位时，对新补位人员应享受的岗位工资级别进行评定； 评定标准如下：
工资级别 评定标准 1.行业或职业经验、资历与岗位任职资格要求高度匹配； 适用一级工资 2.不需要投入培养成本，所具备经验及知识能很好的应用到本企业； 3.能为企业带来新的管理视角、技术创新或业务渠道资源等； 1.行业或职业经验、资历与岗位任职资格要求匹配度较高； 适用二级工资 2.需要投入少部分培养成本，所具备经验及知识需要短期提练才能很好的应用到本企业； 3.能为企业管理、技术创新或业务渠道提供有效信息 1.行业或职业经验、资历与岗位任职资格要求基本匹配； 适用三级工资 2.需要投入培养成本并设定观察期限，所具备经验及知识对企业有参考价值； 3.能为企业管理、技术创新或业务渠道提供有效信息 （三）试用期工资为核定工资的80%。
（四）工资标准核定后，自动按上述比例分配工资组合。 二、正式员工工资评定：
(一)岗位调动评定： 于试用期满后适用新岗位工资标准、绩效管理办法。 (二)绩效评定：参见第三章绩效管理部分。
第四条 薪酬调整
一、 年度调薪：指集团根据国家政策和物价水平等因素、行业及地区竞争状况、集团发展战略变化以及公司整
体效益情况而进行的调整，包括：薪酬水平及薪酬结构调整，调整幅度及时间由薪酬管理委员会决定。
二、 特别调薪：仅限于在本岗位薪级范围内，对工作中成绩特别优异，对集团有特殊贡献的员工经部门负责人
推荐并提供书面具体事实和评价资料的，报董事长审批。符合以下情形之一，可作特别调薪申请： (一) (二) (三)
个人有突出贡献； 为公司挽回重大经济损失； 受到特别表彰的。
第五条 福利
企业盈利的情况下给予中秋节和春节每人不低于100元的礼品。
第六条 津贴
补贴：根据实际情况，给予部分人员必要的津贴补助，例如出差、通讯补贴等。 第七条 薪酬发放
以自然月为单位，次月15日前发放上月工资，遇节假日顺延。
第三章 绩效
第一条 绩效考核的作用
一、 了解员工对组织的业绩贡献，促进员工持续改进，提升公司业绩。 二、 为员工的薪酬决策、培训、晋升、降职、调职和离职提供依据。 第二条 考核周期表
被考核人 行政副总 财务经理 人力资源经理 董事长助理 策划专员 出纳 司机 月度 周期 考核人 董事长 董事长 董事长 董事长 行政副总 财务经理 行政副总 岗位职责+绩效指标考核； （中坚层及核心层以胜任能力考核体现岗位职责评价） 1.量化类：目标、工作计划、工作记录单等 2.行为或胜任能力类：上级观察评价、下属或同事评价 考核工具 考核依据 评价方式 1.岗位职责及胜任能力部分均为上级领导绝对评价； 2.绩效指标部分为个人、上级综合评定，权重分别为：40%、60% 第三条 考核方法 一、员工级
(一)由上级领导明确被考核人岗位职责，并进行适度沟通，让员工了解自己的职责设置。
(二)上级领导按集团统一格式将下属岗位职责列入月度评价表，对部分非常规履行的条款，当前考核期间不涉
及的不做考核。
(三)为每个职责条款分布权重，以是否履行为评价标准，未履行则该职责条款不得分。
(四)岗位职责指标列入后，由上级领导自员工履行岗位职责的过程提取绩效指标，评价完成的质量、效率、数量
或者关键行为等，并根据指标重要程度设置权重。
(五)绩效指标提取后，应与被考核人有适度沟通，让员工了解自己的业绩指标、评价标准，以及上级对自己的绩
效期望等。
(六)员工级考核时，绩效评价部分设置自评及上级领导评价，岗位职责与绩效指标部分权重分别为100%、110%，
具体数据分布参见各岗位《员工级---xxx岗位月度评价表》。 二、中高层级
(一)中高层人员月度考核分为岗位职责评价、绩效评价维度，其中岗位职责部分以胜任能力评价标准体现。 (二)胜任能力评价维度，由五个要素组成，分别为：对结果负责能力、专业能力、团队管理能力、执行力及个人
成就驱动力；每个要素界定标准等级，每个标准采用四级评价标尺。
(三)胜任能力评价维度、要素、标准定义及评价标尺统一适用集团所有中高层管理人员，一经确定，由人力资源
部组织、实施沟通，阐明用途、功能以及影响等。
(四)评价时，由上级领导根据当期被评价人综合管理能力表现，结合基层员工反馈，在评价标尺中选出符合被评
价人的得分。
(五)绩效维度，由被评价人根据集团绩效管理方针，自岗位职责、当前重要工作事项等提取绩效指标、设定标准
及目标等，报上级领导审阅；上级领导应对存在问题的指标给予指正。
(七)考核评价时，胜任能力考核与绩效指标部分权重分别为100%、110%。具体数据分布参见各岗位《中高层---xxx
岗位月度评价表》。
三、上级领导在为每位员工设置绩效指标时，应设置两个加分项目，总分不超过10分。
四、上述各层级绩效评价部分评分时，员工自评与上级评分差距超过20%的，人力资源部协调重新评定。 第四条 考核流程 一、时间要求
时间 每月1日 每月2日 每月3日 每月5日 每月7日前 每月10日 每月10日前 每月15日前 完成事项 需要自评的，完成自评提交至上级领导 上级领导对下属进行评价 人力资源部回收评价表并核算每个成员的考核结果 人力将工资表给各公司第一负责人确认签字 将考核结果及工资数据报财务室薪酬核算人员 人力资源部编制上期绩效、薪酬运行分析报告提交至董事长 财务找董事长确定工资无误后调配资金 发放工资 二、上级领导对本次考核中表现不佳的员工进行面谈，了解绩效不佳的原因，给予员工适当鼓励或改进资源。重
要改进事项需列入下期绩效指标，以明确的标准、目标以及时间来要求员工改进。 第五条 考核结果应用 一、岗位评价部分：
（一）岗位评价部分的得分直接转换为相应岗位工资系数，如：岗位评价结果为100分，则岗位工资系数为：1；
得分为95的，系数则为0.95。
（二）中高层人员季度内三个月胜任能力评价得分均为100分或以上的,于集团内通报表扬一次并作为半年度评
优的重要参考依据。
二、绩效评价部分
(一) 绩效评价结果转化表如下：
绩效得分 100-120 85-99 75-84 60-74 ＜60 绩效工资系数 1.1 1 0.9 0.8 辞退或转岗 注： 每期评定结果为1.1系数的总人数不能超过公司总人数的15%。 （二） 岗位薪级调整：
1) 季度岗位工资升级需满足以下标准：
a. 季度内对部门或企业提出优化建议并被采纳的； b. 无私自占用企业资产、无借工作之便为他人谋取利益的； c. 领导力或学习力提升，团队内部合作融洽、员工无违纪现象的；
d. 季度内绩效平均得分、岗位职责部分平均得分同时满足95分（含）以上的；
e. 分公司第一负责人及主管销售总监或者售后总监（相同岗位）对任务指标负责，凡是季度内平均超出
业绩指标10%（含）以上的，直接可以在下一季度晋级（各个公司要制定三级目标，目标、冲刺目标、低于目标）；
f. 分公司中层以上人员在季度中业绩完成冲刺目标的，中层也在实际中发挥了主观能动性的，经过总经
理书面推荐、阐明原因的，报董事长审批后可直接晋级。
2) 季度岗位工资降级标准： a. 季度内有严重违纪现象的；
b. 季度内各种公司组织的考核有不合格现象的；
c. 季度内绩效平均得分、岗位职责部分平均得分同时为75分（含）以下的。
d. 分公司第一负责人及主管销售总监或者售后总监（相同岗位）对任务指标负责，凡是季度内平均低于
业绩指标15%（含）以上的，直接在下一季度降级（各个公司要设计三级目标，目标、冲刺目标、低于目标）；
e. 分公司中层人员在业绩低于目标15%（含）以上的自动降一级。
3) 总监级别人员每月按比例计提绩效工资，至季度末一次性核发；岗位工资评级方式不变。
（三） 上级领导对员工当期岗位或绩效评分低于70分的，要与员工面谈达成共识，员工认可，并与员工约定提
升方法。
（四） 绩效考核结果影响员工年度评优、奖金、次年度工资调整等，具体参见相关方案。
（五） 岗位薪级调整不得超过最高和最低级别设置，对于已调到最低，且接下来考核结果仍为降级标准的，不
再调整，并由上级领导与被考核人适度沟通，明确提升方法；已调到最高级别的，且接下来考核结果仍
集团薪酬激励方案-完美世界薪酬激励方案
