华润：母子公司纵横管控
宁高宁的26只猫
华润，以贸易起家，在各行业大打并购战，纵横捭阖，快速扩张。但是如何治理旗下行业跨度大，企业层级交叉重叠的众多子公司，华润碰到了问题。
华润在大陆引发普遍关注，缘起于1990年代中期在地产界收购深圳万科和北京华远；在啤酒行业将沈阳雪花、四川蓝剑、浙江钱啤等37家啤酒企业的控股权收入囊中。
那时的华润以横扫内地各产业的疯狂并购引发普遍质疑，它依托资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等等一系列不相关联的业务。并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一，于1995年实现了由贸易为主向多元化进展的转变。
华润前总领导宁高宁曾说：“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫”。尽管宁高宁曾想把华润做成一只老虎，但在很多人眼里，华润却只是26只猫罢了。仅仅通过并购和资本运作显然达不到整合的成效。拥有了繁杂的子公司，华润却陷入了治理窘境。
● 子公司众多造成集团战略模糊。
华润在1990年代初中期大体上是在不断并购中度过的，给外界的印象是一个财大气粗的暴发户，缺少理性的并购。在宁高宁眼里，似乎并无什么不能干的情形，只若是有利润，不违法，什么都能够做。比如进入啤酒业的初因，一直流
传的说法是华润集团总领导宁高宁那时看了青岛啤酒的招股说明书，被该行业的增加前景感动所致。
可是对华润应该走一条什么样的道路在集团内部却一直有着猛烈的争辩。专业化的声音似乎更符合外界的期望，因为世界上能够多元化成功的企业简直是凤毛麟角，比较中看的标本是GE，而亚洲大体上能够说是没有；资本市场对华润的多元化似乎也不买账，普遍以为其战略不清，香港的郎咸平更是三番五次的进行质疑。
固然，华润自有华润的道理。华润作为一家以贸易起家的企业，若是要在某一个产业做深做透，缺乏明显的技术优势、体会积存和人材储蓄。可是华润却有着深厚的政府背景、雄厚的资本实力，能够趁很多行业市场集中度差、缺少行业领导者、没有市场标准的时候进行大刀阔斧的并购，迅速壮大规模。一旦成为行业垄断者之时，就能够够谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业进展方向。因此，多元化成为华润那时最现实的选择。
但是随着几大行业并购的慢慢成形，其“产业整合”却未达到预期的阻碍力。由于集团旗下业务地域散布广、产业跨度大、业务关联度低的缘故，在华润集团原有九大业务类别中，除去啤酒和纺织，能够较好表现华润“产业整合”理念的行业很少，华润全然无力对诸如地产、食物、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业产生实质的阻碍力。
● 企业架构紊乱无序。
华润在短时刻内的快速扩张，使企业数量迅速增多、业务庞杂、交叉经营严峻，整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠。有很多子公司都经营房地产和酒店业务；相同加工企业不断在各个子公司重复显现；
上游下游的产品分属不同子公司经营等等。而且国企没有改革之前，每一级的公司都与相应的行政级别相对应，也与待遇挂钩，超级僵化。
● 财务管控乏力。
随着规模的扩张，华润财务治理分散、子公司的财务信息失真、投资和担保易失控、同类业务分散经营、核心业务不稳固等问题开始涌现。
尽管华润资本实力雄厚，可是面对大规模的收购和迅速增多的子公司，华润也丝毫不敢掉以轻心。1990年代初，华润就开始成立和执行严格的财务治理，可是核心是包干式资金治理，总部仅仅是制定大体规定约束下属企业“不准代开信誉证，不准放账，不准对外担保”，但旗下的二级子公司都不能严格遵守。有些违规的领导人因此受到集团的严厉惩罚，可是客观上已经给华润集团造成庞大损失。
面对产业整合的难题，财务身世的宁高宁于1999年为华润导入了一套被称为母子公司运行大平台的6S治理体系，具体包括利润中心编码制度、报表治理制度、预算治理制度、业务评判体系、审计体系、领导人考核体系六个部份，形成了“集团多元化、利润中心专业化”的投资控股型母子公司管控体系。2003年，华润进一步引入BSC，增强集团的战略协同性。
纵向梳理：6S 体系理顺母子关系
华润通过6S体系，对旗下繁杂的子公司进行整合，在业务上进行同类项归并，在财务上进行集权，对母子公司的权、责、利进行明确。
● 利润中心专业化路向
母子公司纵横管控
