√确定自己的位置和销售目标； √确定最高所能接受的进场费用标准。
※进场谈判：这是一件非常艰苦的事，必须了解对方的基本心态。 √卖场一般不敢得罪市场强势品牌，同时又不希望你做得太大，使他处为弱势，所以XX白酒产品在他的卖场处于什么位置，我们必须明白。
√新品牌和强势品牌，通常是卖场索取费用的主要对象，总是不断提一些费用要求，前期必须将投入控制到合理范围之内。
√着重谈论我们产品的优势所在，避免提高其它竞品的情况，并让对方认识到，如我们双方长期合作下去，会给他们带来哪些好处。 √卖场通常在以下几方面对供应商施加压力，调整供价、售价，订单限量及促销政策和陈列要求等，正式进场销售前必须对上述问题有所了解，一定要保证公司利益。要自信并有耐心，双方是平等合作，不能一味的退让，某些时候要显示一下“霸气”。 ※价格谈判：
√要对自己产品的所处行业及竞品的情况有所了解，让对手知道我们业务是内行，那么他们就不会随便开价。
√卖场对自己的销量非常清楚，他们在维持一种平衡，希望能从每个产品中都能拿到利润，在保证公司利益的前提下，还得考虑卖场的利益。XX白酒的进场，必然造成竞品的销量下滑，竞品将会加大费用及促销等，以保证销售。这样他们就会从中受益，卖场
会主动挑起品牌间的竞争，因为他们的利润来源不只是单一的产品销售，所以我们必须对自己的产品销量有个清楚的估算。 √如双方谈判进入僵局时，尽量分散对方的注意力并暗示对方，我们不一定非要进你的卖场，关键条件我们是否能够接受，在谈论价格这个敏感问题，尽量不要涉及到竞品的相关情况，表明态度，我就这个价格，不过在保证公司利益的前提下，可根据实际情况灵活掌握。 ※促销谈判：
凡每次促销活动都有一个目标，且每次促销活动卖场都要收取相关的费用，在确定目标能够达成的前提下，而且要将各项资源费用控制到合理范围之内，做到最小投入最大产出，在此应注意以下几点： √首先，让对方知道促销活动能给卖场带来的好处，如提升营业额、人气等来打动对方，让他积极主动的配合我们，如给好的陈列位置，还可协助我们宣传造势。
√表明我们为达到以上效果，所必须付出的资源，如赠品、折扣、人力等根据实际情况可适当夸大事实。
√不要着重谈洽活动期间产品的销售毛利，更不能提及竞品的相关情况，重点是活动所产生的优势所在。 ※费用控制：
费用降低意味着收入增加，费用主要来自两部分，内部（管理）、外部（管理），控制费用是在目标能够确保达成的前提下的控制，
而不是为了控制费用，而改变目标，重点如下： √内部：
（1）计划：各项费用都应根据上月、本月的基础上计划出下月
的各项支出，如根据前期的销量和人员支持的投入所占比例，计划下月的人员投入费用及促销支持等。
（2）量化：各项费用必须量化，责任到人：销员是每店的责任
人，业务员是促销员的责任人，部门负责人是业务员的责任人。
（3）跟踪考核：每月根据固定的表格对各项费用进行跟踪考核，
并对各项数据进行分析，然后返回第一条计划。总之，随着销量的增长，费用将相对降低。
√外部：现代卖场实际发生的费用，远不止合同条款上的那些，因为
他们很大的利润是来源于这方面。如何面对卖场日复一日提出的这些要求，很多时候我们须自创机会，并抓住机会，在尽可能短的时间里确定自己的位置，如堆位费这是一项较大的投入，同时提升了我们品牌宣传，也达到了我们陈列的要求，在此期间，利用这些优势，将XX白酒的销量做到第一。总之，目标不是轻易能够达到的，要相信自己经过全力以赴的努力努力再努力。
※实行表格管理：
√促销导购员日报表
√促销导购员周报表 √导购员单店销量记录表 √业务员工作日汇报表 √退、赠、临期商品报表 √进销存日报表 √商超部退货审批表
√产品销量计划与实际完成量对比表 √客户市场费用支持统计表
2、对分销商的管理：
※分销网络管理；
√市、县、镇、区设立独立分销商，做到市场细分化；
√分销区域AB类店100%进场，全品项陈列；陈列面≥竞品；CD类店85%铺市，畅销品项全部进店；
√对分销商的网络与产品的销售去向，建立客户档案 √帮助其开发新的渠道，新的客户 √制订终端零售的产品生动化政策 ※建立分销商评审制度管理；
√帮助分销商改进内部销售管理系统 √向分销商销售人员提供销售奖励计划 √设立分销商奖项
※协助或共同与分销商一起制定工作计划
√与分销商共商工作计划，指明工作方向 √与分销商一起制定年度计划、月计划
√确定渠道发展目标及行动计划、促销发展计划等 ※对分销商库存进行的管理 √分销商的库存管理 √库存管理理念的宣导 √设立安全库存标准 √ 确定订货数量和时间
√建立库存报表及存货数据库 ※促销活动执行
√严格执行公司规定的促销活动；
√杜绝：截留赠品、不在规定时间开始促销活动、促销海报没有张贴、人员不到位等、
XX白酒市场开发计划方案
