产品设计与开发

确认客户需求

一个成功的手工工具制造商正在探索处于增长中的手持动力工具市场。在进行了初步研究后，该企业决定以无绳螺丝刀进入市场。图表4- 1展示了几个用于拧螺钉的现有产品。在一些初步的概念工作之后，制造商的开发团队制造并实地侧试了几种原型产品.;结果令人沮丧。尽管有些产品比其他产品更受欢迎，但每个产品都有客户以这种或那种方式所反对的特征。这种结果很奇怪，因为该公司长期以来已经在相关的客户产品上取得了成功。在大量讨论之后，开发团队认为其确认客户需求的过程是不够的。

本章提供了一种方法.以综合确定一系列客户需求。该方法的目标是: .确保产品集中在客户需求上

.确定潜在或隐藏的需求，以及外在需求。

.提供一个事实基础，以证明产品指标的合理性。 .创建开发过程中需求确认活动的文档记录。 .确保没有遗漏或忘记关键性的客户需求。

.在开发团队的成员中建立对客户籍求的统一认识。

该方法背后的哲学思想是建立一个在目标市场上的客户和产品开发者之间直接沟通的高质量信息渠道。该哲学建立在这样的前提上:那些直接控制产品细节的人（包括工程师和工业没计师)必须和客户沟通，并体验产品的使用环境(use environment)。没有这种直接体验，就不大可能正确地进行技术性取舍从而不可能找到挤决客户需求的创新方法,就可能永远都不会深切致力于满足客户的需求。

确认客户需求的过程是更广泛的产品开发过程的一个不可或缺的部分，它与概念生成、概念选择、竞争性标杆以及产品指标的建立等关系最为密切。图表4一2给出了与其他产品开发前期活动(他们可以集体视为‘’概念开发”阶段)相关的客户需求活动。

图表4一2所示的概念开发阶段间接地体现了客户筋求与产品指标之间的差别。这个差别很微妙。但很重要。“需求”在很大程度上与我们开发的特定产品无关;它们井不专属于我们最终选择并贯彻的概念。团队应该有确认客户需求的能力——无需知道能否或怎样满足这些需求。另一方面，“性能指标”确实与我们所选择的概念有关。我们最终选择开发的产品的技术指标。将取决于其技术和经济可行性，取决于竞争对手在市场上提供什么东西以及客户需求〔关于这种差别的详细描述，详见第5章‘’产品指标”）。还请注意，我们选择使用“需求’这个词来标识客户所期望的潜在产品上的任何属性。在这里。我们.不区分要求(want ）和需求(need）。

在工业实践中用于指代客户需求的其他术语包括客户属性和客户要求

确认客户需求本身就是一个过程，对此我们提供了一种方法。我们相信一个小的结构对有效的产品开发实践很有好处，并且我们希望并期待这种方法不会被那些应用它的人视为一个拘谨的过程，而是持续提高和提炼的起点。这种方法分为以下5个步骤:

①从客户处收集原始数据。 ②把原始数据翻译成客户需求。

③把需求组织成由一级、二级、三级(如有必要)需求构成的等级。 ④建立需求的相对重要性。 ⑤对结果和过程进行反思。 我们依次处理每个步骤，并以无绳螺丝刀为例说明其要点。我们选择螺丝刀是因为它足够简单，不至于该方法被例子的复杂性所掩盖。然而应该指出，同样的方法，经过稍许调整，已被成功应用于几百种产品，从价值不足10美元的厨房用具到价值几百万美元的机床。 在开发项目开始前，企业通常要确定一个特定的市场机会，并给出该项目概括性的约束和目标。这些信息常常被形式化为“任务书”l有时也叫做“总纲”或“设计简介”。任务书指明朝哪个方向前进，但一般并不界定精确的目标或特定的进展方式。任务书是第3章中所描述的产品规划活动的结果。该无绳螺丝刀的任务书见图表4一3。 任务书:丝刀项目 产品描述 用于安装螺纹紧固件的手持式、动力助力装置 2006年第4季度投放市场 关键商务目标 50%的总边际利润 2008年占领10%的无绳螺丝刀市场 一级市场 “自己动手”的客户 偶然使用的客户 二级市场 轻载使用的专业人士 手持 假设与的束 有动力 可充电池技术 用户 零售商 销售力量 服务中心 生产 法律事务部门 相关利益者 图表4一3无绳娜丝刀的任务书 无绳螺丝刀类型的产品已经发展得相当完善了。这些产品特别适合采用一种结构化过程，以便收集客户需求。人们有理由问，结构化方法是否对那些客户没有经验的全新产品也有效。满足需求在革命性产品中与在渐进性产品中同样重要。产品成功的必要条件是一件产品为客户提供了实实在在的好处。当产品满足需求时，它们就提供了好处。不管产品是对现有产品的改进还是基于革命性发明的全新产品，这都是正确的。开发全新类型的产品是一项有风险的工作，并且在某种程度上，是否正确确定了客户需求的唯一真实的指标就是客户是否喜欢团队的第一个原型产品。然而，在我们看来，采用结构化方法来收集客户数据仍然有用，并且能够降低开发全新产品时的内在风险。不管客户是否能完全清晰地表达他们潜在的需求，与目标市场上的客户相互沟通将有助于开发团队建立对用户环境和观点的个人理解。这些信息总是有用的，即使它不能导致对新产品针对的每一个需求的确定。

第1节 步骤1:从客户处收集原始数据

与创造一个高质量的直接来自客户的信息渠道的基本哲学思想相一致，数据收集包括与客户接触以及体验产品的使用环境。常用的方法有如下三种: (1)访谈

一个或多个开发团队的成员与一个客户讨论客户的需求。访谈通常在客户环境中进行般持续一到两个小时。 (2)焦点小组

一个协调者组织由8一1个客户组成的群体进行两小时讨论。焦点小组通常在装有双面镜的特殊房间里进行讨论，以使开发团队的成员们可以观察到焦点小组。在大多数情况下，协调者通常是专业的市场调查员，不过有时也可由开发团队的一位成员进行协调。讨论的过程通常被录制下来。一般来说要付给参加者适当的费用(每人50~100美元)。焦点小组的总成本大约为2 500美元，包括房间的租金、参加费、磁带录制费和饮料费。在大多数美国城市中，召集参加者、协调集中讨论和(或)出租设备的公司，通常列在电话簿的“市场调查”名录下。

（3）观察使用中的产品

观察客户使用一件现有产品，或观察客户进行一项某新产品将要针对的工作，都可以揭示有关客户需求的重要细节。例如，正在粉刷房子的客户除用螺丝刀拧螺钉外，还可能用它撬开涂料罐。观察活动可以是完全被动的，与客户不进行任何直接交流;观察活动也可以包括与客户肩并肩地工作，以使开发团队的成员们建立起使用该产品的第一手经验。理想状况是团队成员观察在实际使用环境中的产品。对于一些产品，如DIY（自己动手，do - it - yourself）工具，产品的实际使用是简单和自然的;对另外一些产品，如外科器械，团队也许只能在替代任务上使用产品(比如在开发新手术刀时，只能以切水果代替，而不能切人体组织)。

有些业内人士还依靠书而调查来收集原始数据。尽管函件或基于两络的调查在过程后期很有用，但在起始阶段我们不推荐用这种方式来确认客户需求。书面调查根本不能提供有关产品使用环境的足够信息，并且它们在揭示预料之外的需求方面是没有什么效果的。

Griffin和Hauser的研究表明，两小时的焦点小组所揭示的需求的数量与两个一小时的访谈大致相等(Griffin和 Hauser,1993)(见图表4一4)。因为访谈通常比焦点小组的(每小时)成本要低，还因为访谈经常可以使产品开发团队能够体验产品的使用环境，所以我们推荐访谈为首选的数据收集方法。作为管理高层观察客户群体的一种方式，或是作为与大型开发团队的成员们(通过录像)分享普遍客户经验的一种机制，可以召集一到两次焦点小组，以便对访谈进行补充。有些业内人士认为，对于某些产品和客户群来说，焦点小组参加者之间的相互交流可以引出与访谈相比更多的各种各样的需求，不过这种观点还没有得到研究结果强有力的支持。

1选择客户

Griffin和Hauser:还致力于这样的问题:为了揭示大部分客户需求，应该与多少个客户访谈?在一项研究中，他们估计90%的野餐制冷器的客户需求在访谈30人次后可揭示出来。在另一项研究中，他们估计98%的某种办公设备的客户需求在进行了25小时的数据采集(通过焦点小组和访谈)后揭示出来。作为针对大多数产品的实用准则，少于10次访谈可能不够，面50次又可能太多。然而，访谈可以按次序进行，当额外的访谈不再揭示新的需求时该过程就可以结束了。这些准则适用于开发团队致力于单一市场段的情况。如果团队想收集多个不同市场分块的客户需求，那么团队可能需要对每一个市场段进行x}次或更多的访谈。由10人以上组成的概念开发团队通常要投人大多数成员去收集来自大量客户的数据。例如，如果一个10人团队分成5对搭档，每对搭档进行6次访谈，则团队总共将进行30次访谈。

通过访谈一类称为“领先用户”(lead users)的客户，可以更有效地确定需求。根据von Hippell的观点，领先用户是指那些在市场主体之前数月或数年就体验了需求，并且本质上一定会从产品创新中受益的客户(von Hippel ,1988)。这些客户对于数据收集十分有用，原因有两个:其一，他们通常能清晰阐述他们正在浮现的需求，因为他们一直被迫与现有产品的不足作斗争;其二，他们可能已经发明了满足其需求的办法。通过将数据收集努力的一部分集中于领先用户，团队可以确认出对于领先用户来说很清晰，而对市场主体来说还是潜在的需求。开发满足潜在需求的产品，可以使企业抢占趋势的先机，并跳过竞争产品。

当几个不同的人群都能被视为“客户”时，选择访谈哪些客户将是很复杂的。对于许多产品来说，某个人(购买者)做出购买决策而另一个人(用户)才真正使用该产品。一种好的途径是，在所有情况下都收集产品最终用户的数据;在其他类型客户和利益相关者很重要的情况下，也要从他们那里收集数据。

客户选择矩阵(customer selection matrix)对于规划探索市场和客户的多样性是很有用的。Burchill建议把各细分市场列在矩阵左边，不同类型的客户列在矩阵顶部(Burchil et al ,1997) ,如图表4一5所示。意向客户接触的次数填在每个格中，以表示覆盖的深度。

对于工业产品和商业产品，实际定位客户通常就是给客户打电话。在一家现有企业中开发此类产品时，现场销售力量通常可以提供客户的姓名。不过，开发团队不能只挑选哪些忠诚于某个特定制造商的客户。可以用网络或电话簿来为某些类别的产品(比如建筑承包商或保险代理)确定某些类型的客户的姓名。对于那些对客户工作不可或缺的产品，让人同意访谈通常很简单:这些客户渴望讨论他们的需求。对于消费产品，还可以通过打电话确认客户。

不过，针对消费产品组织的一系列访谈通常需要(比如工业或商业产品)更多的询间，因为对这些客户来说，参与这样的访谈的好处不是那么直接。

2引出客户需求数据的艺术

我们这里提供的方法主要针对与最终用户的访谈，但这些方法确实适用于所有3种数据收集模式和所有类型的利益相关者。基本态度是善于捕捉客户提供的信息，避免对抗或防御性姿态。收集需求数据不同于打销售电话:其目的是引出需求的忠实表达，而不是说服客户说出他的需求是什么。在大多数情况下，客户交流是语言性的，即访谈者提问，客户回答。有准备的访谈指导对于构成对话是很有价值的。在访谈者相互介绍和解释了访谈目的后，可以提一些有帮助的问题或引导语，比如:

.你什么时候使用这种产品?为什么?

.请表演一下使用该产品时的典型情况。 .你喜欢现有产品的什么地方? .你不喜欢现有产品的什么地方? .购买产品时，你考虑哪些问题? .你希望对产品进行哪些改进?

下面是一些与客户有效交流的一般技巧: （1）顺其自然

如果客户正在提供有用的信息，不要担心它们与访谈指导不一致。我们的目标是收集客户需求方面的重要数据，而不是在分配特定时间内所完成的访谈指导。 （2）使用视觉激励和道具

在访谈中带来一组现有产品和竟争产品，甚至那些与正在开发的产品联系肤浅的产品。在一部分访谈结束时，访谈者甚至可以展示一些初步的产品概念，以获得客户对不同解决途径的早期反应。

〔3）抑制有关产品技术的先入为主的假设

客户经常就他们认为能够满足其需求的产品概念作出假设。在这种情况下，访谈者应避免偏题，不要过分讨论产品最终应如何设计或制造。当客户提及特殊技术或产品特征时，访谈者应该探询客户认为所提出的解决方案可以满足的、隐藏着的需求。 （4）让客户阐述产品和(或)与产品相关的典型任务

如果访谈在使用环境中进行，这种阐述通常比较方便，并且总能提示新的信息。 （5）对出乎预料的事情和对潜在树求的表达要敏感

如果客户提到令人吃惊的事情，用不断的问题追问其原因。通常，一系列意想不到的询问将揭示“潜在”需求——那些没有满足也没有清楚阐述和理解的客户需求的重要方面。 （6）注意非语言信息

本章描述的过程旨在开发更好的有形产品。不幸的是，语言并不总是传达与有形世界相联系的需求的最好途径。尤其是含有人类因素的产品的需求〔如舒适、想象或样式等)更是如此。开发团队必须时刻注意客户提供的非语言信息。他们的面部表情是什么?他们是怎样持握竞争者产品的?

注意，许多我们建议的问题或方针都假定客户比较熟悉这些与待开发的新产品相似的产品。这种假设总是有效的。例如，在能买到第一个无绳螺丝刀之前，人们也要安装紧固件。建立对客户需求的理解，并把这些需求与一般的紧固工作联系起来，对开发第一个无绳工具仍然是有益的。与之相似，理解使用其他类型无绳工具的客户的需求，比如电动剃须刀，也一直是有用的。一个如此革命性，以至于没有类似产品或任务供开发面队学习的产品，我们是想象不出来的。然而，在收集客户没有经验的真正革命性产品的需求时，访谈问题应集中在新产品将被应用的任务或环境上，面不是产品本身。