渠道冲突案例分析

渠道冲突案例分析

－－渠道冲突案例分析

案例：年初，刘江一直觉得有块大石头压在心上，W省的新总代理商毫无起色，下面的经销商人心涣散，整个市场看起来陷入了疲乏的、无政府的状态。刘江也曾向大区经理H反映多次，惊奇的是总是胸有成竹的H总是支支吾吾，没有实质性的意见，这更加让刘江内心发毛。

前年年末，W省原总代理商在完成任务的情形下又接了另一品牌，被公司以做同类产品的理由换掉了，而他去年窜货走的量，远远高于新总代；新总代做了一年，量掉了一大截，现在只能将就坚持。

事实上，原总代在市场里能够说是最早做品牌产品的经销商之一，队伍能力强，治理也较规范。几年前，W省不是公司重点市场，原总代在公司专门少支持的情形下，从最后一名开始〝拓荒〞，做了三年，跃升至全国第三名，同时销售曲线一直稳步上升。更重要的是，原总代的思路与公司专门合拍，抓销量的同时，治理渠道颇有手段，市场上产品的品牌也声誉鹊起，如此的成绩一时成为业内佳话，其省会市场也成为公司的样板市场。

后来，由于竞争猛烈，全国市场情形越来越不容乐观，许多区域的销量下滑严峻，W省的销售也显现了这种迹象。公司销售总监、市场总监等高管考察市场后，给了一些区域一定的支持，其中包括W省。最终，获得支持的区域只有W省超额完成了当年的销售任务。让人料想不到的是，当年年末，他们又接了别的牌子〔事实上那个牌子与我们是不同细类〕。

听别人说，原总代接另一个牌子的要紧缘故是大区压货压得他几乎无法周转。而刘江后来了解到，原总代做品牌比较注重自己的产品组合，对风险和利润的考虑有自己的一套。甚至他们做培训时，不仅培训二三级市场的店长，而且将下面的经销商集中起来，灌输这种经销商盈利思路。

这种情形让大区经理H十分担忧。刘江明白H的压力：下辖的5个省，除了刘江所在的S省勉将就强完成任务，W省超额完成任务，其他三省的销量都直线下滑，H的〝宝〞自然要多压给W省了。

当时，H让W省原总代从接手的品牌退出，并大量压货，最终未能谈成，公司收回了信用，撤了W省的总代理权。

之前H也曾在W省物色人选，但由于W省原总代的能力大伙儿有目共睹，

同行中没人愿接。甚至有人说：人家栽树你摘果，谁明白下一个会可不能轮到我！其他行业的谈了一个，由于不敢贸然〝下水〞，犹疑之后便没了下文。

H不动声色，动员刘江所在的S省总代与别人合作，成立一个新公司，到W省接管市场。等刘江明白消息时，H已将刘江与W省区域经理做了对调，期望他熟门熟路，能与新总代配合默契。

结果，事与愿违，一年做下来，刘江能够说是焦头烂额。

刚开始跑二级市场时，几个大户还跟刘江反映原总代如此那样的问题，一段时刻后，刘江发觉新总代与大户沟通不畅，治理不到位，大户们私下里还跟原总代〝藕断丝连〞；其他市场的经销商有些是原总代将自己的职员培养后派回去当小老总的，全然不吃刘江那一套；一级市场大店多是原总代自己的店。更重要的是，原总代的店大、位置好，服务一如既往，口碑一直不错。

让刘江感到棘手的是，下面的经销商除了从新经销商那儿拿货，也从原总代那儿拿货，有的甚至只从原总代那儿走货。明摆着原总代是从别的省倒回的货，H也打报告要求公司查处，但查来查去，最后依旧不了了之。

其间，H也曾支持新总代跟原总代谈判，把市场〝盘〞下来，但原总代要价