金科员工职业生涯规划
管理规定
文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
员工职业生涯规划管理办法
第一章 总则
第一条 为充分、合理、有效利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡，促进员工与组织共同进步，实现组织效能的最大化，特制定本办法。 第二条 规划原则
员工职业生涯规划遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。
（一）系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应职业生涯发展通道。
（二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 （三）动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。
第三条 本办法定义的职业生涯规划对象为纳入集团及所属各公司后备人才库的员工；关键性岗位、具有高潜力的专业人员，以及集团引进的“金科之星”亦纳入规划对象。
第四条 本办法定义的职业生涯规划为中期规划，周期为2～5年。通过对员工职业生涯的中期规划，引导员工进行个人长期职业规划，直至人生规划。 第五条 本办法适用于金科集团总部及所属各公司。所属各公司，特别是非地产公司可根据公司实际情况和需要制定细则。 第二章 组织与管理 第六条 管理机构
（一）集团及所属公司管理委员会和技术委员会，负责职业生涯制度的审批，对员工职业发展相关事项进行讨论和决策。
（二）集团及所属公司人事行政部具体负责本单位员工的职业生涯管理，为员工提供职业发展机会的信息，是管理委员会和技术委员会的日常办事机构。每年4月组织召开一次员工职业生涯管理会议，跟踪督促员工职业生涯辅导工作，与各部门负责人交流并提出员工发展建议。
（三）各职能部门负责人（含副职）为本部门员工的职业生涯辅导人。若员工转换部门，则新部门的负责人（含副职）为其辅导人。职业生涯辅导人在员工职业生涯发展过程中应起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正的作用。 第七条 制度保障
为帮助员工实现职业生涯规划，公司的相关制度为本办法的顺利实施提供了保障。
（一）建立后备人才管理制度，与员工的职业生涯规划配套实施，加强人才梯队建设。
（二）建立企业导师制度，通过业务部门主要领导对员工业务技能的辅导，提升员工的业务技能。
（三）建立员工职业发展需求的培训制度，一方面提升员工的专业技能，一方面满足员工个性发展的要求，提升综合素质。
（四）建立任职资格管理制度，保证员工在各条通道上顺利发展，公平竞争。
（五）依据客观公正的绩效考核，将职业成长作为一种激励手段，促进员工加强自身业务技能的提高。 第三章 员工职业生涯规划步骤
第八条 明确公司的远景、发展方向及价值观
明确公司的远景及发展方向不仅能明确公司未来发展阶段中哪些知识和技能对公司是最重要的，公司会为拥有哪些知识技能的人员提供更大的发展空间。同时，员工对公司需要什么样的人才有较深刻的认知，并将结合自身的具体情况考虑职业发展方向，使自己的努力方向自觉与公司的方向保持一致。 第九条 帮助员工进行分析与定位
职业生涯辅导人和各单位人事行政部应帮助员工分析个人职业发展方向，指导员工填写《员工职业生涯规划书》（见附件一），以备日后对照检查，并不断完善。
在员工进行自我分析定位时，各单位人事行政部应提供各种专业自我评估、素质能力测评、个性特质测评工具，辅助员工了解自身的能力素质、个性特征等情况，便于员工准确进行职业定位。 第十条 帮助员工确立职业生涯目标
职业生涯辅导人和人事行政部应开展必要的职业指导活动，并利用各种渠道充分公开公司有关职业发展方面的信息，通过对员工及公司岗位的分析，为员工选择适合的岗位和职业生涯路径。
第十一条 帮助员工制定职业生涯行动规划
职业生涯辅导人和人事行政部应根据员工的不同情况帮助其制定实现职业目标所需的各种行动和措施，并在《员工职业生涯规划书》中体现。参加公司各类人力资源开发与培训，构建人际关系网，参加业余课程学习，掌握相关知识技能等。
第十二条 职业生涯的评估与修正
制定职业生涯管理规划后，在每年的3月，职业生涯辅导人和人力资源部应与被辅导员工进行职业生涯会谈，并填写《职业生涯面谈记录表》（见附件
二），分析评价员工上年度的工作表现，检验员工的职业定位与职业方向是否合适，并明确本年度的安排。
员工职业生涯的修正应在《员工职业生涯规划书》中体现。 第十三条 建立职业生涯发展档案
职业生涯发展档案是员工职业生涯规划及调整的依据，主要包括《员工职业生涯规划书》和《职业生涯面谈记录表》，并与员工个人档案存档。
（一）员工的职位调整、晋升情况，历次培训情况，历年的工作业绩情况，职业生涯修正记录应体现在《员工职业生涯规划书》中。
（二）《职业生涯面谈记录表》记录员工年度职业辅导人及人事行政部的面谈情况，便于前后对照，发现员工的成长情况。 第四章 职业发展通道
第十四条 公司为不同类型的员工设立多种发展通道，鼓励员工专精所长和一专多能。不同的职位通道具有相同和平等的晋升机会，给予员工充分的发展空间。
第十五条 根据岗位工作性质的不同，公司设立管理类职位序列和技术类职位序列；员工职业生涯发展方向分为横向发展和纵向发展两条通道，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业方向。（如图示） （一）员工横向发展
1．根据企业发展和员工自身的愿望，公司鼓励员工针对自己特长提出横向发展需要，发展自己的多重技能。横向发展体现在技术水平的提高、专业水平的提高和管理技能的提高等多个方面。
2. 横向发展的方式包括扩大现有工作内容和工作轮换。
（1）扩大现有工作内容指在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任，比如安排执行特别的项目、在一个团队内部变换角色、探索为客户提供服务的新途径等。
（2）工作轮换是指在公司里的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中，为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。即技术职位序列员工有机会转换到管理职位序列，但转换必须符合各职位序列相应职位任职条件，并按公司相关制度执行。
图：员工职业发展通道
（二）员工纵向发展
纵向发展体现为员工在同一职位序列中的晋升，包括专业技术职务和管理行政职务升迁。员工符合条件，可以通过竞聘上岗，在企业内部纵向发展。企业可以根据经营管理需要对列入后备人才库的员工进行直接选拔，或对才能、绩效突出的员工越级晋升。
第五章 员工职业生涯开发措施 第十六条 健全和完善激励机制
公司鼓励员工立足岗位多创绩效，创新发展提高能力。根据企业经营发展的实际情况，公司制定和完善激励措施办法，鼓励员工自我发展，自我提高。 第十七条 建立后备人才培养机制
根据经营发展的实际情况，在对员工进行全面考核评价的基础上，结合员工发展方向建立后备人才库，对后备人才进行分类培养、管理、考核、测评，保持各类人才适量储备，保证公司经营管理顺利发展。 第十八条 强化对员工的培训
培训是员工发展的主要途径和措施。通过为员工提供针对性的培训，开发员工的潜能，搭建个性化的发展空间，提高员工的业务技能，更新员工的知识观念，帮助和促进员工不断发展、提高，使其能力不断和公司发展的要求相符合。 （一）入职培训
新员工进入公司后，应接受短期的入职培训，主要是让员工了解公司整体情况、发展前景、公司管理制度、企业文化、员工岗位职责等信息，使新进员工能够较快地与企业文化融合，增强员工的归属感和认同感，并初步掌握其所从事岗位的业务技能。 （二）在职培训
针对工作要求及员工在执行现有工作的不足（理念、知识、技能、意愿等），制定相应的强化培训计划并实施，以提高员工的整体素质。 （三）换岗培训
公司实行培训与上岗资格相结合，员工可以在公司计划范围内竞争其他岗位，若竞聘成功，必须接受新岗位业务技能、安全操作规程等培训，培训合格才能上岗。 （四）学历培训
根据工作需要，公司推荐一些高潜质骨干员工参加高等教育学历培训，满足其未来职业成长的需要。 （五）职业资格培训
根据国家推行职业资格准入制度，逐步实行职业资格培训。 （六）个性化培训
即发展培训，根据经营发展需要，公司对列入后备人才库的员工将根据拟任职务和所从事的岗位进行个性化培训。 第十九条 建立开发性人际关系
为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，公司鼓励员工建立开发性人际关系：
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