提高工作效率之时间管理

提高工作效率

之时间管理 2009.11 时 间的特性 供给毫无弹性; 无法蓄积; 无法取代; 无法失而 复得; 人生最宝贵的两项资产,一项是头脑,一项是时间。 计算一下我们所剩下的可以用来工作的时间。 时间 游戏 时间管理的方法 以目标为导向 六点优先工作制 ----价值 2.5万美金的时间管理方法 如何区分紧急、 重要 ----“四限象” 法 时 间的合理分配 ----80/20原则 以目标为导向 1、设立明确的目 标:写出年度的几个目标,找出一个核心目标,并依次排列 重要性, 然后依照你的目标设定一些详细的计划, 你的关键就是依照 计划进行。 2、进行目标切割:(1 年度目标切割成季度目 标,列出清单,每一季度要做哪一 些事情; (2 季 度目标切割成月目标,并在每月初重新再列一遍,碰到 有突 发事件而更改目标的情形便及时调整过来; (3每一个星期天, 把下周要完成的每件事列出来; (4每天晚上把第二天要做的事情 列出来。 时间管理的重点不在管理时间,而在于如何分配时间。 故 事 美国伯利恒钢铁公司总裁理查斯 ?? 舒瓦普, 为 自己和公司的低效率而忧虑,于是去找效率专家艾维 ?? 李寻求帮助, 希望李能卖给他一套思维方法, 告诉他如何在短短的时间里完成更多 的工作。 艾维 ?? 李说:“好!我 10分钟就可以教你 一套至少提高效率 50[%]的最佳方法。 ” “你把明天必须要做的工作记

下来,不一会儿, 舒瓦普就在一张白纸上写满了他要完成的工作。艾 维 ?? 李说:“请把你认为最重要六项工作挑出来,然后按重要程度编 上号码,最重要的排在首位,依次类推,早上一上班,马上从第一项 工作做起,一直做到完成为止,然后审视一下剩下工作的重要程度, 用同样的方法对待第二项工作, 第三项工作??直到你下班为止。 即 使你花了一整天的时间才完成了第一项工作, 也没关系, 只要它是最 重要的工作,就坚持做下去。每一天都要这样做。在你对这种方法的 价 值 深 信 不 疑 之 后 , 叫 你 的 公 司 的 人 也 这 样 做 。” “这套方法你愿意试多久就试多久, 然后你认为对你有帮助话, 就给 我寄张支票, 并填上你认为合适的数字。 ” 舒瓦普 通过实践,认为这个思维方式很有用,不久就填了一张 25,000美元 的支票给艾维 ?? 李。舒瓦普后来坚持使用艾维 ?? 李教给他的那套方 法, 五年后, 伯利恒钢铁公司从一个鲜为人知的小钢铁厂一跃成为全 美最大的不需要外援的钢铁生产企业。舒瓦普常对

朋友说:“我和整 个团队坚持拣最重要的事情先做, 我认为这是我的公司多年来最有价 值的一笔投资! ” 六点优先工作制 写下一天中全部要做的 全部事情。 按事情的重要顺序,分别从“ 1”到“ 6”标出六件最重 要的事情。 每天一开始,请你全力以赴做标号为“ 1”的事情,直 到它被完成或被完全准备好, 然后再审视一下剩余的工作的排序, 全 力以赴做标号为“ 2”的事情,以此类推。 六点优先工作制集中体 现了“要事第一”时间管理方法的原则,被管理学界喻为“价值 2.5万美金的时间管理方法” 。 优先工作制工具表 序号 今日事务 量

化目标 完成状态详细描述 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 刚收的一 些对银行帐单、公司订阅的一些有关销售方面的杂志信件待处理 一位重要客户电话, 因其中有一个数据有待确认, 确认后对方才能开 车 生产 写 一份 公司 刚开发 出来 的新 产品的 销售 计划 宣传部通知, 参加一个节约环保会议, 希望本部门能提出一些好的建 议,会议 5分钟后开始 有一位不速之客在等候,希望能向你 介绍他们公司新开发的“路路通”手机软件 有几位重要客户 因近期较忙, 已经有近两个月没有跟对方联系了, 需要电话联络一下 感情 这是一位销售部门经理一天要做的工作,他应该先处理哪些 事?理由是什么? A B C F E D Ⅳ第四象限 不紧急 不重要 Ⅲ第三 象 限 紧 急 不 重 要 Ⅱ 第 二 象 限 不 紧 急 重 要 Ⅰ第一象限 紧急 重要 重要 不重要 紧急 不紧急 四象限 四象限 法解析 Ⅳ 忙碌琐碎的事 处理文件等函件 电话 浪费性时间 逃避 性活动 Ⅲ 造成干扰的访问、电话 信件、报告 某些会议 许多迫在 眉睫的急事 符合别人期望的事 Ⅱ 准备工作 预防措施、计划 人际 关系的建立 真正的再创造能力 增进自己的能力 Ⅰ 重要紧急状况 迫 切 问 题 限 期 完 成 的 会 议 或 工 作 紧 急 不紧急 重要 不重要 “四象 限”法的 要 点 重要而紧急的事马上做,尽快完成,一般这类事 不会占用我们太多时间。 主要精力和时间放在处理重要但不紧急的 事情上,这类事情一般决定着我们总目标的完成和未来的发展。 紧

急而不重要的事,要学会说“不”或请别人代做。 不重要也不紧急 的事, 尽量不去做。 重要不紧急的工作是日常工作 的主导 帕累托原则 帕累托原则是以意大利经济学家 维弗多 ?? 帕累托的名字命名的,他在 1895年写出了 80/20原则的公 式,经过多年的研究,他得出以下结论:社会上的人可以被分 为两组 ------第一组占总人数的

20[%],他称这组人为“重要的少数 人” , 其中包括控制意大利 80[%]的财富的人和家庭; 他将剩余的 80[%]的 人 称 为 “ 微 不 足 道 的 多 数 人 ” 他 们 只 控 制 20[%]的 财 富 。 后来人们发现, 80/20原则几乎可以应用于所有经济活动中,社会中 有许多事情的发展,也都迈向了这一轨道。 80/20原则的一些应用 80[%]的可能我们会到所熟悉的 20[%]的餐厅就餐, 并且有 80[%]的可 能会点我们所熟悉的 20[%]的菜。 一个单位领导是很少的,他是关 键的少数 20[%] , 但他们决定了关键多数的 80[%]事情, 并且薪资占 到了总数的 80[%]。 二、 时间管理的原则 80/20原则在工作中的应 用 20[%]的工作占整个工作 80[%]的价值 所以 我们应该集中的精力要做 20[%]的工作 投入 20[%]精力做另外 80[%]的工作 要把注意力放在 20%的关键事情上。 不管 是工作、学习、 人际关系等,只做重要而且是必要的任务 ,我们就不 会迷失方向、且总能完成最终目标。 ●作为一名职业经理人,他的 工作大部分时间是用在规划、组织、用人、指导、控制上。 ●作为 一名销售经理, 他的工作可能就是把产品的知识传授给属下, 规划未 来的销售计划, 走访一些重要的顾客, 把下级的一些意见反映给上级

等。 ●作为一个销售人员,他的优先顺序就是打电话约见客户,然 后准备销售的工具以及材料,到客户那去,向客户介绍产品,最后签 订定单。 只做重要及必要的任务 刚收的一些对银行 帐单、 公司订阅的一些有关销售方面的杂志信件待处理 一位重 要客户的来电, 因其中有一个数据有待确认, 确认后对方才能开车生 产 写一份公司刚开发出来的新产品的销售计划 宣 传部通知, 参加一个节约环保会议, 希望本部门能提出一些好的建议, 会议 5分钟后开始 有一位不速之客在等候,希望能向你介绍 他们公司新开发的“路路通”手机软件 有几位重要客户因近 期较忙, 已经有近两个月没有跟对方联系了, 需要电话联络一下感情 A B C F E D 重要而紧急 重要而不紧急 重要而不紧急 紧急而不重 要 不重要不紧急 紧急而不重要 D A C E F B 这是一位销售部门经 理 一 天 要 做 的 工 作 , 他 应 该 先 处 理 哪 些 事 ? 理 由 是 什 么 ? 8:30上司打电话让任经理去谈话,谈了一会儿有关公司人力资源规 划的问题,中间总经理接听电话、有客人来访等,使他们的谈话一直 延续到 10:00。 10:00准备布置下属工作,又有电话打来询问 有关新入职人员薪资的问题,解释到 10:20。 10:20找来下属 布置招聘工作, 中间不断有其他下属进来请示工作, 任经理的思路和 时间被分割和

耽误,布置工作一直延续到 11:00。 11:00对秘 书报上来的文件等进行批示、处理;阅读文件、各类的报告、建议书 等,到 12:00,还有一部分没有过目。 12:00匆匆吃过饭, 看了一会儿报纸、 与同事聊了一会儿天, 猛然想起总经理交待的关于

人力资源的规划报告还没有完成，明天就要上交的，于是赶紧冲进办 公室。 让我们来看看任经理的一天的活动： 14：00 与销售 经理约好讨论招聘营销人员的事宜，由于对招聘主管的工作不放心， 本应是下属的职责，任经理却又全包了下来，包括招聘计划、招聘人 员资格的具体要求等，都由任经理自己确定，此项工作又占去时间 2 个小时。 16：00 刚要写自己明天提交给总经理的公司人力资 源规划报告，一个下属又进来请示和审批，同时聊了一会儿个人的私 事和公司最近的传闻。 16：30 召集下属开会，因为下属反映 部门内部不团结已经影响到了工作， 任经理必须就此事同下属强调一 下。但会议不仅没有达到任经理的预期目的，还拖延了时间，一直持 续到 17：00。 17：00 下属走后，任经理一看已经过了下班时间， 已经没有时间来完成报告， 只好挟着自己未写完的报告和要处理的文 件回到家中，看样子今晚上又得加班到午夜了。 让我们来看看任经 理的一天的活动： 缺乏轻重缓急之分 缺少计划 不授权 无效的会议 缺乏组织 个人间的冲突 对时间估计的不足 试图根据记忆来做事 没有能力说 “不” 拖延 时间浪费的陷阱 我们仔细分析一下，任经 理的时间为什么不够用？ 电话干扰――对公司员工解释有关薪酬问 题，这本不属于任经理的事，有薪酬主管吗？ 会议安排没有计划， 会议拖延，主题不明确，对会议没有实行有效控制。 上司不定期的 召见，使中层经理的时间具有很大的随意性。 喜欢下属事事请示和 汇报的官僚作风，下属的不断请示和汇报，使自己成为下属任务的执 行者，大大浪费了自己的时间。 对下属工作不放心，替下属做工作，

结果整天被埋在事务性的工作里。 凡事事必躬亲，有许多不需要看 和处理的文件等耽误时间。 缺乏一份详尽的计划，工作没有目标、 没有程序，所以就没有自己主动的行动。 做事情没有轻重缓急和主 次之分，经常本末倒置，终日埋头于无关重要的事务上。 只注意细 节和小事，事事过问，事事关心，就像一个多事的婆婆，结果下属没 有事情可做。 不知道中层经理是可以说“不”的，经常听命于上

司 的召唤，对下属的打扰也不加以控制，结果是时间浪费在一些无关紧 要和与己无关的事务上。 对于自己熟悉和喜欢的事尽快做完，对于 棘手的问题拖延进行，只有通过加班来完成。 不舍得放权，不授权， 下属轻松自在，自己却忙得要死 。 我们仔细分析一下，任经理的时 间为什么不够用？ 时间管理水平自测 选择“从不”记 0 分， 选择“有时”记 1 分，选择“经常”记 2 分，选择“总是”记 3 分。 1、我在每个工作日之前．都能为计划中的工作做些准备。 2、凡是可交派下属（别人）去做的，我都交派下去。 3、我利用工作进度表来规定工作任务与目标。 4、我尽量一次性处理完毕每份文件。 5、每天列出应办事项清单，按重要顺序排列并依次办理。 6、尽量回避干扰性电话、不速之客来访以及突然约会。 7、我试着按照生理节奏变动有规律的来安排我的工作。 8、我的日程表留有回旋余地，以便应对突发事件。 9、当其他人想占用我的时间，而我又必须处理更重要事情时，我会 说“不” 。 结 论 0 -12 分：你自己没有时间规划，总

是让别 13-17 持 人牵着鼻子走。 分 ： 你 试 图 掌 握 自 己 的 时 间 ， 却 不 能