组织设计的影响因素
（1）环境的影响，环境包括一般环境和特定环境两部分 （2）战略的影响 （3）技术的影响
（4）组织规模与生命周期的影响
组织部门化的原则:1.因事设职和因人设职的原则;2.分工与协作相结合的原则;3.精简高效的部门设计原则
职能部门化:按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门
产品或服务部门化，按照产品或服务的要求对企业活动进行分组
地域部门化，按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动
顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动 流程部门化:按照工作或业务流程来组织业务活动 管理层级与管理幅度之间的对比分析
管理幅度是，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。管理层级，即组织层级，是由于组织任务存在的递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了的一种层次。 组织层次受到组织规模和组织幅度的影响，它与组织规模呈正比，组织规模越大，包括人员越多，则组织层级也就越多；在组织规模确定的条件下，组织层级与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级就越少，反之则越多。 组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态，一种是扁平式的组织结构，另一种是锥型式的组织结构形态。
授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，它包含三层意思：分派任务、授予权力或职权、明确责任 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。
第9章 人力资源管理
管理人员内部晋升与外部招聘的优点和局限性
1）外部招聘，就是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。
优势：备难得的“外部竞争优势”
有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为组织输送新鲜血液
劣势：外聘者对组织缺乏深入了解 组织对外聘者缺乏深入了解
外聘对内部员工的积极性造成打击
2）内部提升，是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管
理职务。
优势：
有利于调动员工的工作积极性 有利于吸引外部人才
有利于保证选聘工作的正确性 有利于被聘者迅速展开工作
劣势：
可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生 可能会引起同事之间的矛盾 .员工培训的目标及方法
1.培训目标 补充知识;发展能力;转变观念;交流信息 2.培训的方法
1)导入培训 2)在职培训 3)离职培训
绩效评估，组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度 绩效评估的作用
.为最佳决策提供重要的参考依据. 为组织发展提供了重要的支持
为员工提供了一面有益的“镜子” 为确定员工的工作报酬提供依据
为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据 绩效评估的步骤：
确定特定的绩效评估目标 确定考核责任者 评价业绩
公布考核结果，交流考评意见
根据考评结论，将绩效评估的结论备案
第10章 组织变革与组织文化
组织变革的原因 外部环境因素
宏观社会环境的变化 科学技术的进步 环境资源的影响 竞争观念的转变 内部环境的影响
组织结构适时调整的要求 保障信息畅通的要求 克服组织低效率的要求 快速决策的要求
提高组织整体管理水平的要求 组织变革过程中可能遇到的阻力
组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构以及结构进行调整，以适应组织发展的要求。这种调整必然导致不同活动在组织中的相对重要性发生变化，从而不同组织部门及其成员在组织中相对权力和利益地位也发生变化。因此，任何组织变革都可能会遇到来自组织成员个人或群体因对变革不确定后果的担忧而引发的阻力。 组织变革的阻力
个人阻力：利益上的影响和心理上的影响
团体阻力：组织结构变革的影响和人际关系调整的影响
组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
组织文化的功能：整合功能、适应功能、导向功能、发展功能、持续功能 组织文化的塑造途径： 选择合适的组织价值观标准 强化员工的认同感 提炼定格 巩固落实
在发展中不断丰富和完善
第四篇领导
第11章 领导概论
领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格
第12章 激励
激励的需要理论 需要层次理论
由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出
该理论试图回答决定人的行为的尚未得到满足的需要有些什么内容的问题 需要层次论有两个基本出发点
人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现 主要内容：马斯洛认为每个人其实都有五个层次的需要： 生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要 双因素理论
也叫“保健—激励理论”，由美国心理学家弗雷德里克?赫兹伯格于五十年代后期
提出
保健因素——与人们的不满情绪有关的因素 激励因素——与人们的满意情绪有关的因素 成就需要理论
由美国管理学家大卫·麦克兰提出，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的，有三种需要研究最多： 激励的过程理论 公平理论
美国心理学家亚当斯首先提出，也称为社会比较理论。基础在于：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响
员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种： “其他人”：包括在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人 “制度”：指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作 “自我”：指自己在工作中付出与所得的比率
期望理论
由美国心理学家V.弗鲁姆提出并形成，认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：努力—绩效的联系；绩效—奖赏的联系；奖赏—个人目标的联系
第13章 沟通
有效沟通，简单的说就是传递和交流信息的可靠性和准确性高，它还表示组织对内外噪音的抵抗能力强，沟通的有效性和组织的智能是连在一起的，沟通的有效性越明显，则说明组织智能越高。 有效沟通的影响因素：
个人因素：有选择地接受、沟通技巧的差异
人际因素：沟通双方的相互信任、信息来源的可靠性度、发送者与接收者之间的相似程度
结构因素：地位差别、 信息传递链、 团体规模、空间约束 技术因素：语言、非语言暗示 、媒介的有效性、信息过量
第五篇 控制
第14章 控制与控制过程
控制的分类
根据确定控制标准Z值的分类方法
1.程序控制 2.跟踪控制 3.自适量控制 4.最佳控制 根据时机,对象和目的分类
1.前馈控制 2.同期控制 3.反馈控制 控制的过程 （1）确定标准 （2）衡量绩效 （3）纠正偏差
适时控制企业经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。及时纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。
适度控制适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。
客观控制控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进
客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价 弹性控制有效的控制系统应在遇到突发的、无力抗拒的变化情况下仍能发挥作用，维持企业的运营。
第15章 控制方法
标杆控制:标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。 标杆控制步骤
确定标杆控制的项目
确定标杆控制的对象和对比点 组成工作小组，确定工作计划 资料收集和调查
分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法 明确改进方向，制定实施方案 沟通与修正方案 实施与监督 总结经验
进行再标杆循环
管理学概论考试重点
