ERP详细规划——完备的项目实施手册
一线产品：SAP(非SBO）OracleERP(适合跨国集团)
二线产品：IFS、BAAN、QAD、LY、Sage、JDE、Movex、Fourthshift(主要适合较大型企业)
三线产品：开亚、用友UFIDANC、U8，金蝶EAS和K/3，浪潮、天心、天思、统率、易飞、速达、万达宝、金算盘、鼎新、新中大等
（三）选型时不要进入的误区：
1、不要比成功率
成功率=实施成功客户/全部客户
ERP厂商不会告诉你它全部有多少客户？有多少是成功的客户？有多少是失败客户？所以你想得到的答案肯定也是错误的。如何界定一个项目是否成功？有些ERP厂商把只用了进销存也定成了成功的客户，
2、参观成功客户
你要参观的成功客户全部ERP厂商提前联系好，确切的讲就是托，所以你去也听到的肯定全部是好的。
三、ERP需求分析
企业需要从选型的时候就开始分析自己的需求，应该着眼于未来几年的发展计划，考虑在这期间经营管理需要什么样的工具来辅助;然后再和最主流的ERP平台比对，用科学的方式把系统分解为不同的功能，再看看哪些是经营管理所必需的，哪些是可有可无的，哪些是对整个业务没有什么影响的，按比重进行打分。在这些基础上，最终确定企业的实施范围。
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（一）ERP需求分析
1、需求分析人员素质要求
企业ERP需求分析应该由一个团队来完成，应该有软件供应商，又有企业员工，有企业管理专业人事，又有IT技术人员，更应该有既懂行业企业管理又懂IT技术的复合型人才，也即ERP需求分析专家或称ERP需求分析师。
ERP需求分析师首先应该具有一定的领导能力，要能够将软件供应商及企业员工共同组成的一个ERP实施团队组织起来，合理分工，为实现需求分析目标献计献策。二是需求分析师不仅要对企业目前需求进行分析，更重要的是要能预测企业的发展趋势。三是要能够将企业的需求转化为IT技术可以实现的语言。四是要有较好的沟通能力及一定的文字水平。
2、需求分析的程序及方法
条件具备的企业，可以投入相关的人员，自己整理业务流程，梳理企业的管理需求，提出明确的目标，以此与软件厂商进行沟通，并判断方案与产品的适应性。条件不具备的企业，可以给软件厂商提供充足的调研机会，让软件厂商来充分了解企业的管理需求和目标，在此基础上双方进行沟通和方案的讨论。企业要充分考虑现实需求和未来发展需求之间的关系。软件厂商方面，要建立规范的需求调研体系，通过合格的咨询顾问进行调研，认真、充分地了解企业管理需求。在调研的基础上，通过对需求的认真分析，结合自己的产品，制定出可以让企业充分理解的方案，并且清晰地展现给企业。针对企业的需求，要明确地告诉客户哪些是合理的，哪些是不合理的，哪些是可以实现的，哪些是未来产品升级后实现的，哪些是产品不会实现的，从长远的角度，这是对双方都有利的。
（二）需求分析工作方法，应该遵循“三步法”
第一阶段：“访谈式”。
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该阶段实现手段为访谈、调查表格；输出成果为调查报告、业务流程报告。这一阶段是和企业的领导层、业务层人员的访谈式沟通，主要目的是从宏观上把握企业的具体需求方向和趋势，了解现有的组织架构、业务流程等具体情况以及客观的信息。要建立起良好的沟通渠道和方式。
须注意以下两点：第一，要让企业员工畅所欲言，罗列出所有的需求。要让企业员工将所有的想法尽可能的阐述清楚，并把所有的要求罗列出来，不要遗漏。第二，要透过现象分析潜在的需求。很多情况下企业员工并非专业人士，在他们滔滔不绝的描述中不能指望他们帮助我们整理出重点和技术难关，这需要我们去为企业员工进行分析、归纳和整理。
第二阶段：“诱导式”。
该阶段的实现手段为拜访（诱导）、原型演示；输出成果为调研分析报告、原型反馈报告、业务流程报告。这一阶段是在已经了解了具体企业的组织架构、业务流程等具体实际、客观的信息基础上，结合ERP软件商的实际，选择适合的ERP软件。
第三阶段：“确认式”。该阶段的实现手段为拜访（回顾、确认），提交业务流程报告、数据项表、原型演示系统；输出成果为需求分析报告、数据项、业务流程报告、原型系统反馈意见。
这一阶段是在上述两个阶段成果的基础上，进行具体的流程细化、数据项的确认阶段，这个阶段ERP软件商必须提供原型系统和明确的业务流程报告、数据项表，并能清晰地向企业员工描述系统的业务流程设计目标。
整体来讲，需求分析的三个阶段是需求调研中不可忽视的部分，三个阶段或者说三步法的实施和采用，对企业和软件商都同样提供了成功实施ERP的保证。
四、ERP在实施过程中的人员培训
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（一）人员培训
培训是成功实施ERP系统的重要因素。ERP培训有两个重要目的：一是增加人们对ERP相关知识的了解;二是规范管理人员的行为方式。通过培训要使用户的各级管理人员不仅要明确什么是ERP，它的实施将给企业带来那些变化，并明确实施ERP后各个岗位的人员如何进行新的工作方式。
ERP培训的三个层次是指：
1、面向企业高层管理的培训。这个层次的培训目标是使企业高层管理者全面地了解ERP原理、相关管理理论和ERP的实施方法，能用ERP理论及相关的BPR思想来指导企业具体的管理创新和流程再造工作，能在宏观层面上指导ERP的实施工作。
2、面向中层部门业务骨干的培训。这个层次的培训目标是使企业中层部门业务负责人明确ERP原理、相关管理理论和具体的ERP实施方法，全面了解ERP的各个模块例如生产管理、财务管理、销售管理、库存管理、人力资源管理等的具体运作体系，明确各个部门应该如何具体做好配合工作来保证ERP实施的成功，防止有些部门负责人出于部门利益或个人利益的原因不愿意与其他部门实现信息共享，从而导致“信息孤岛”现象的出现，为ERP的成功实施埋下隐患。
3、技术人员：了解ERP原理，理解系统中产品结构的组成和作用;会运用计算机熟练地输入、查询、修改产品的组成等。
4、面向基层普通员工的培训。这个层次的培训目标是使基层员工基本了解ERP原理和相关管理理论，使ERP的管理理念深入人心，熟悉ERP软件的具体应用和操作，能解决一些简单的软件和硬件故障。另外，在ERP培训中还需要特别强调的一点是，企业必须通过ERP培训建立企业在ERP项目实施中的主体意识。
五、ERP在实施过程中的功能测试与调节
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ERP搭建起来之后，并不意味着万事皆备了。事实上，中间的这一段磨合期，才是最终能帮助ERP与企业紧密联系在一起的。在这个过程中，我们要做到以下几点。
（一）ERP实施过程中需要反复调试，以适应企业
1.先固化再优化
软件在实施过程中，采用先固化再优化的原则，先把软件的功能用起来，一些操作方面的细节问题不去计较，流程走通了，再说操作方面的细节问题，如操作方便性。因为终端用户（操作员）往往提问题都是针对操作，而没有站在整个软件的流程上去提问题，这样在对软件不熟悉的情况下，往往会对软件造成错误的判断，导致大量不必要的工作。
2.先功能后操作
每套软件都有自己的架构思路和特色，不同的软件在操作上没有可比性，操作人员在使用软件时，应先注重软件的整体功能能否满足需要。在实施过程中，对于不影响整体流程操作的问题，应该先放一放，等流程走通了再去解决，不能以操作不方便等理由，拒绝使用软件。企业管理者应制定相关规定，要求操作人员及时准确地把数据录入软件。
3.层层负责
在实施过程中，企业应指定一位主要负责人，负责软件实施的日常工作，主要职责是维护软件和监督各部门软件的使用情况，对各部门针对软件提出的问题进行筛选和汇总，和实施方负责人进行交流，协商解决。各部门应指定一位负责人，负责本部门的软件实施工作，监督操作员使用的情况。对于每位操作员提出的问题进行筛选和汇总。
4.工作文档化
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一份完整的ERP实施流程规划，仅供参考
