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三、关键成功因素法(Critical Success Factors，CSF)
1970年哈佛大学教授William Zani在管理信息系统模型中用了关键成功变量，这些变量是确定管理信息系统成败的因素。过了10年，MIT教授John Rockart把CSF提高成为管理信息系统的战略，用以满足高层管理的信息需求，特别是解决那些每月收到的大量计算机生成的报表却几乎找不到任何有价值的信息的问题。关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。CSF法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定信息系统的需求，并进行规划。关键成功因素法主要包括以下几个步骤： 1. 了解企业的战略目标。
2. 识别所有的成功因素：主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素。
3. 确定关键成功因素，不同行业的关键成功因素，例如，对汽车制造业可能是制造成本的控制，而对保险业则是新项目开发和工作人员的效率控制，对百货公司则可能是定价与折价策略或组合销售策略等等。 4. 明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。
CSF也有局限性:
1. 它过分注重于特定管理者的信息需求，而不是考虑整个组织的信息需求。 2. 没有推荐或采用一种数据结构来完成信息规划战略和信息需求分析。 四、战略集转化法(strategy set transformation，SST)
战略集转化法是William King于1978年提出的，他把整个战略目标看成是一个“信息集合”，由使命、目标、战略和其他战略变量，例如管理的复杂性、改革习惯以及重要的环境约束等组成。管理信息系统的战略规划过程是把组织的战略目标转变为管理信息系统战略目标的过程。
这个方法的第一步是识别组织的战略集，先考查一下该组织是否有成文的战略长期计划，如果没有，就要去构造这种战略集合。可以采用以下步骤：
1. 描绘出组织的关联集团，如卖主、经理、雇员、供应商、顾客、贷款人、政府代理人、地区社团及竞争者等。 2. 识别关联集团的要求。
3. 定义组织相对于每一个关联集团的任务和战略。 4. 解释和验证组织的战略集。
第二步是将组织战略集转化成管理信息系统战略。管理信息系统战略应包括系统目标、约束以及设计原则等。这个转化的过程对应组织战略集的每个元素识别对应的管理信息系统战略约束，然后提出整个管理信息系统的结构。 战略集的转化过程还不能形成算法的形式，因为对于不同的组织，其战略集的内容相差很大。不过确定和评价组织的战略集的过程，还是有系统化的方法，即用关联集团要求的概念。一旦确定了组成的战略元素，要由组织的最高负责人审查，这一过程可以采取结构性的提问法。
第五节 管理信息系统规划的组织和管理
一、 高层管理者参与的必要性
高层管理者参与规划工作是确保信息资源开发利用成功的关键。其原因综合起来有以下几个方面：
1.高层管理者最了解各项战略决策中的信息需求，单靠一个规划组来规划这种来自高层的信息资源，他们很难理解高层管理者以及各层管理人员的看法和信息需
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求，所以作为高层管理者必须亲自参与规划，了解规划的内容，把握规划方向。 2. 规划中出现了争议和问题时，只有高层管理者出面才能得以解决。有时，规划组精心制订的规划常因高层管理者的动摇而失败，规划中会出现一些有争议的问题，严重时可能会有不同派别的反对，这些问题只有高层管理者明确地坚信未来的发展方向，签字批准规划中的各项内容才能得到解决。
3. 规划中经常会发现一些弊病导致管理机构的调整，其调整的最终决策权在高层管理者。采用正确的规划方法所进行的自顶向下的规划能揭示出系统内组织机构和管理方面的一些弊病、浪费和低效现象，在许多情况下分析规划工作会导致系统内处理过程的重新组织和管理机构的重新调整，调整工作只有得到高层管理者的认可才能付诸实施。
4. 信息系统的开发效率是至关重要的，为了避免信息资源开发上的浪费，必须有一个自顶向下的全局范围的信息结构，这种信息结构必须得到高层管理者的确认。在分散开发阶段，冗余的、未经协调的信息系统开发，以及大量的维护和转换活动所造成的信息资源开发上的浪费是惊人的。为了减少这种浪费，必须站在整体高度，制定出全局的信息结构，并以此为基础指导总体下的各层子系统的开发工作。
5. 总体规划需要对下一步各项子系统的开发提出优先顺序，并做出开发预算，这些内容也必须由高层管理者做出最后的决策。
6. 总体规划往往要进行关于系统内数据项定义的标准化工作，在数据项定义过程中经常会出现一些问题必须由高层管理者负责协调解决。
由此可见，总体规划必须在高层管理者的直接参与并管理下进行。规划的组织则依据不同的规划范围有着不同的形式。 二、总体规划的组织管理
组织内的信息系统总体规划工作需要成立一个责权明确的工作班子。这个班子在组织的最高层管理者的直接管理者下，由一名负责全面规划工作的信息资源规划者和一个核心小组所组成，并通过一批用户分析员和广大的最终用户相联系。核心小组和用户分析员应该是脱产地从事总体规划工作，而广大的最终用户则是临时性或短期的参与规划工作。
全部规划工作应由强有力的核心小组来完成。核心小组成员由高层管理人员与数据处理人员(大约四五人)组成，具体包括：组织内的业务负责人、财务培训人、数据处理负责人、系统分析负责人等。核心小组成员应由外请顾问进行培训和指导，以便正确行使他们的权力。
信息系统的最终用户是指那些直接使用计算机信息系统的各层管理人员这些人员中要抽出一部分人在总体规划期间代表所在的部门参加工作，成为用户分析员。用户分析员的人数应该适合组织的规模，并能覆盖全部业务范围。用户分析员要经过培训，学会总体规划方法，并具体负责本部门的规划工作。
第六节 企业流程重组
一、业务流程重组的概念
一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构(Process-Oriented
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Organization)，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
BPR的其他定义：
对组织中及组织间的工作流程与程序之分析和设计。——Davenport ＆ Short
使用信息技术从根本上来改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序。——Alter
BPR牵涉到使用信息技术为中心的企业重组。企业程序被重新设计以开发信息技术的能力至极大，而不是将现有程序做为信息技术基础架构设计时的限制。 ——Venkatraman
彻底检修会限制组织竞争效率及效能的企业流程与组织架构。 ——Senn 是对企业流程的基本分析与重新设计以获致绩效上的重大改善。 ——Hammer
二、业务流程重组的实质
业务流程重组是对企业进行根本的再思考和彻底的再设计，以求企业在关键的性能指标获得巨大的提高，如成本、质量、服务和速度等。
根本的：不是枝节、表面，而是本质的，即革命性的，对现行系统进行彻底的怀疑，用敏锐的眼光看出企业的问题，只有看出问题、看透问题，才能更好的解决问题。
彻底的：动大手术、大破大立，不是一般的修补。
巨大的提高：指成十倍、百倍的提高，实在量变的基础上产生质变，出现突跃点。
三、业务流程重组的原则
以过程管理代替职能管理，取消不增值的管理环节。
以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检查和控制活动。 取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集。
以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反馈控制管理过程。 用信息技术实现过程自动化，尽可能抛弃手工管理过程。 四、业务流程重组的实现手段
信息技术（IT）：充分发挥IT的潜能，利用IT改造企业过程，简化企业过程。
组织变革：变革组织结构，达到组织精简，效率提高的目的。 没有IT，能不能进行业务流程重组？
业务流程重组对组织产生什么样的影响，与改革有何异同？
需要说明的是，BPR是一种管理思想，它可以独立于IT，IT的应用使得BPR实现更加有效。
五、业务流程重组的实施
观念重组：变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式。 流程重组：由面向职能转变为面向流程：对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构件新的流程。
组织重组：建立流程管理机构，明确其权责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图。组织结构扁平化。
六、主要技术
实施业务流程重组的主要技术是简化过程，即战略上精简分散的过程；职能上纠正错位的过程；执行上删除冗余的过程。
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简化过程的原则：纵向集成、横向集成、减少检查、校对和控制、单点对顾客、单库提供信息、一条路径到达输出、并行工程、灵活选择过程联接。
七、适用情况
企业濒临破产，不改只能倒闭。
企业竞争力下滑，企业调整战略和进行重构。
企业领导认识到BPR能大大提高企业竞争力，而企业又有此需要扩张。 BPR的策略在自己相关的企业获得成功，影响本企业。
第七节 管理信息系统常用的开发方法
一、管理信息系统开发策略 1．“自下而上”的开发策略 2．“自上而下”的开发策略
合理的策略是：对于大型的信息系统的开发，应结合这两种方法，首先自上
而下地进行项目的整体规划，再自下而上地逐步实现各子系统的应用开发。 二、 结构化系统开发方法 1. 生命周期(Life cycle)概念
任何人工系统都会经历一个由发生、发展到消亡的过程，称为系统的生命周期。在结构化的系统开发方法中，管理信息系统的开发应用，也符合系统生命周期的规律。随着企业和组织工作的需要，外部环境的变化，对信息的需求也相应地增加了，要求设计和建立更新的信息系统。当系统投入使用后，可以在很大程度上满足企业管理者对信息的需求。但是随着时间的延续，企业规模或信息应用范围的扩大或设备老化等原因，信息系统又逐渐不能满足需求了。这时对信息系统会提出更高的要求，周而复始，循环不息。 管理信息系统的生命周期包括系统分析、系统设计、系统实施三个阶段。 2. 结构化系统开发方法
结构化方法是使用结构化编程、结构化分析和结构化设计技术的系统开发方法。
其基本思想：用系统工程的思想和工程化的方法，按用户至上的原则，结构
化，模块化地对系统进行分析与设计。其基本原则：
向用户的观点
严格区分工作阶段，每个阶段有明确的任务和应得的成果 按照系统的观点，自顶向下地完成系统的研制工作 充分考虑变化的情况 工作成果文献化、标准化
开发步骤：
系统 规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统运行与维护 优点：最成熟、应用最广泛。（“从上到下”的开发策略） n缺点：开发过程繁琐，开发周期长 适合大型信息系统的开发。 三、原型法
信息系统原型，就是一个可以实际运行、可以反复修改、可以不断完善的信息系统。
1、原型法产生的原因
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运用结构化系统开发生命周期法的前提条件是要求用户在项目开始初期就非常明确地陈述其需求，需求陈述出现错误，对信息系统开发的影响尤为严重，因此，这种方法不允许失败。事实上这种要求又难以做到。人们设想，有一种方法，能够迅速发现需求错误。当图形用户界面(Graphic User Interface, GUI)出现后，自80年代中期以来，原型法逐步被接受，并成为一种流行的信息系统开发方法。 2、基本思想
原型法（Prototyping Method）是在系统开发初期，凭借系统开发人员对用户需求的了解和系统主要功能的要求，在强有力的软件环境支持下，迅速构造出系统的初始原型，然后与用户一起不断对原型进行修改、完善，直到满足用户需求。
3、开发过程
可行性研究。对系统开发的意义、费用、时间作出初步的计算，确定系统开发的必要性和可行性。 确定系统的基本要求。系统开发人员向用户了解用户对信息系统的基本需求，即应该具有的一些基本功能，人机界面的基本形式等。 建造系统初始原型。在对系统有了基本了解的基础上，系统开发人员应争取尽快地建造一个具有这些基本功能的系统。 用户和开发人员评审。用户和开发人员一起对刚完成的或经过若干次修改后的系统进行评审，提出完善意见。 修改系统原型。开发人员就要根据用户的意见对原始系统进行修改、扩充和完善。
开发人员在对原始系统进行修改后，又与用户一起就完成的系统进行评审，如果不满足要求，则要进行下一轮循环，如此反复地进行修改、评审，直到用户满意。
结束。如果经用户评审，系统符合要求，则可根据开发原始系统的目的，或者作为最终的信息系统投入正常运行，或者是把该系统作为初步设计的基础。 4、优缺点 优点：
对系统需求的认识取得突破，确保用户的要求得到较好的满足。 改进了用户和系统开发人员的交流方式。
开发的系统更加贴近实际，提高了用户的满意程度。 降低了系统开发风险，一定程度上减少了开发费用。 缺点：
开发工具要求高。
解决复杂系统和大型系统很困难。 对用户的管理水平要求高。 5、支撑环境
方便灵活的关系数据库系统（RDBS），
与RDBS相对应的、方便灵活的数据字典，它具有存储所有实体的功能。 与RDBS相对应的快速查询系统，能支持任意非过程化的（即交互定义方式）组合条件的查询，
高级的软件工具（如4GLS或信息系统开发生成环境等等），用以支持结构化程序，并且允许采用交互的方式迅速地进行书写和维护，产生任意程序语言的模
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管理信息系统教案最新版
