户资源管理等政策制定和执行情况的监控；投资中心、财务中心负责集团投资、资金、资产方面制度、计划执行情况的监控。
集团对直属职能部门实行工作目标责任管理；对各下属子公司实行经营目标责任管理。经营目标可采取成本中心或利润中心法。
集团通过每月一次的总经理联席会议及各下属子公司每月一份的《经营分析报告》作为经营管理的正式信息交流平台
第六条 关于集团总部的权利与义务 一、集团总部的权利
集团直属各职能部门作为集团决策执行和资产兼管机构，代表集团总裁（董事会）行使重大事项决策权，选择管理者权，资产受益权。具体为：
1、审批下属子公司的章程，决定下属子公司的董事会、监事会组成； 2、决定下属子公司的战略规划和发展方向；
3、决定下属子公司的兼并、合并、分立、企业产权变动及企业终止等事宜； 4、决定批准下属子公司的投资计划、经营工作计划；
5、统一管理下属子公司中层以上（不含中层）管理人员的任免、调配； 6、向下属子公司下达《经营目标责任书》中的有关指标；
7、统一管理下属子公司财务结算、资金融通、税收交纳；严禁下属子公司擅自对外筹措资金或为其他企业筹资进行担保；
8、决定下属子公司的资产收益分配方案；
9、有权随时了解下属子公司的经营运行状况、财务状况，并进行监督、审计、指导；帮助下属子公司改善经营管理，提高服务质量，开拓市场和行销渠道，在信息、技术、管理、资金、培训等方面为下属子公司提供支持。
10、有权仲裁集团各下属子公司之间的矛盾与冲突。 11、统一制定集团员工的培训计划。
12、决定各下属子公司的兼并、合并、分立、企业产权变动及企业终止等。 二、集团承担的义务
1、以其出资额承担有限的责任；
2、维护下属子公司的独立法人地位和法人财产权； 3、对各下属子公司的融资担保进行统一管理。
4、帮助子公司改善经营管理，提高服务质量，开拓市场和行销渠道，在信息、规划设计、营销、管理、资金、培训等方面对各下属子公司提供支持。
第七条 关于子公司的权利与义务 一、子公司所享有的权利
在集团明确授权的范围内，下属子公司具有依法行使以下自主经营的权利： 1、限额以下的资金使用审批权权及资产处置权；
集团对子公司的资金使用（泛指流动资金，下同）实行分类管理、额度控制办法。
各子公司生产、经营、销售开支，属于财务收支计划内的项目，由各业务主管副总经理（项目组长）签署意见后，交子公司总经理审批后执行；
属于财务收支计划之外的支出项目，一万元以内（含一万元）由各业务主管、总经理、财务经理联签后执行。
对于计划外的行政管理开支，5000元以内（含5000元），由子公司总经理审批； 5000元以上的须经子公司总经理签字后报集团总裁办公会议审批。 一类是基本费用，即反映子公司行政管理费用开支，针对基本费用的额度暂定为30万元？（或根据具体情况具体审定），主要用于支付工资、奖金、福利费及行政开支等，支付范围及标
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准，子公司必须依据集团的统一规制，严格执行；在例行范围内，子公司对基本费用开支的审批额度为一万元（含一万元），例外开支的审批权限为5000元。
另一类是生产运营资金，即反映子公司在生产经营中的现金流量。子公司的生产资金的额度，收支业务，在集团统一管理下自行支配，资金的收取范围包括：公司的注册资金、中标起动融资、预收销售定金及其他融资、代建开发资金、物业管理收入和专业经营收入等，生产经营性收入必须进集团统一账户。资金的支出范围，主要为工程进度款、物业、专业支出及其他。在例行的计划范围内，子公司的审批权限为五万元（含伍万元），计划之外的审批权限为一万元（含一万元）。
超出限额范围的各项资金、费用开支，子公司必须报集团经审定批准后方可执行。 2、作为各级经营主体，各子公司负责组织经营业务的具体实施，签订工程、材料设备采供、商品销售等合同；
3、使用集团根据开发经营计划下拨的资金及核定经营管理的费用； 4、使用、调配集团核定的财产、物资；
5、根据精简、高效原则调整企业内部机构或部门的岗位设置； 6、公司中层以上（含中层）管理人员的任职建议权、考评及奖惩； 7、决定本公司一般员工招聘、调配及奖惩； 二、下属子公司承担的义务
1、接受集团的规划、监督、协调和指导；
2、按照集团的有关规定，及时上报财务统计和管理报表； 3、维护集团的声誉，不损害集团的利益；
4、对授权限额内的投资，资产处置须向集团备案； 5、接受集团的审计、监督；
6、有义务执行集团统一的规章制度。 第八条 关于计划管理
集团对下属子公司实行计划管理。下属子公司须根据集团下达的投资计划及其他依据，负责组织、分类编制本公司的切实可行的年度工作计划和资金使用计划。下属子公司的主要经营工作必须严格按照经集团审定批准后的经营计划开展；集团依据经总裁办公会议审定批准后的年度经营计划对下属子公司的落实执行状况进行监督、检查及考核；在执行过程中，下属子公司的经营计划可根据实际情况予以调整，但计划的调整必须经有关部门讨论沟通后提出书面报告，报总裁办公会议审议批准后方可有效。
第九条 关于预算管理
集团对下属子公司实行全面的预算管理。集团依据下达的投资计划和年度经营计划编制下属子公司的各级预算，并对实施效果予以监督和考核。各级预算的编制应按照有利于挖掘潜力和效益增长的原则，合理确定各项支出水平；各级预算的调整与修订必须按规定的程序进行。
第十条 关于内部审计
集团对下属子公司实行内部审计制度，除了履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计等基本的审计职能外，还将内部审计与业务管理的进步结合起来，定期对计划、关键流程及主要管理制度等影响经营目标实现的重要工作进行审计。
第十一条 本总则由集团管理中心负责解释、补充，经集团总裁办公会议讨论通过后颁布执行。
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**住宅集团项目管理暂行办法
第一条 总则
为规范集团项目管理活动和投资行为，特制定本办法。 第二条 管理范围界定 一、本办法所指项目为： 1、开发项目； 2、代建项目； 3、联建项目； 4、改建项目；
5、企业兼并、收购项目；
6、大型市场调查、营销公关活动策划项目； 7、大型工程、材料设备招投标活动； 8、定期或非定期举行的大型会议等。
二、依据具体情况，可扩大项目管理的范围。 第三条 管理体制
一、集团所有项目归集团管理中心统一管理；
二、集团成立非常设项目决策委员会，负责对集团所有投资项目的终审。该委员会主任由集团总裁（或指定代表）兼任，其他人员由集团各相关中心、子公司的负责人出任，集团管理中心负责牵头、组织。
第四条 项目管理程序 一、项目立项
1、凡集团备选项目，均应向集团管理中心提出立项申请，填写立项申请报告，经集团管理中心报集团总裁办公会议批准后方可立项；
2、实行项目经理负责制，每个项目须选（指）定一位项目经理；
3、项目经理负责组建项目组，可委托集团各相关单位选派项目组成员； 二、项目可行性分析
依据项目可行性分析工作规范，由项目经理负责组织对项目中所涉及的人员、技术、财务、法律、时间等因素进行分析论证，提出综合报告；
必要时可提出项目专题研究报告。 三、项目筛选和评估
由集团管理中心负责组织（或委托）有关部门（人员）对项目进行筛选和评估，并提出评估意见，报集团总裁办公会议（或项目决策委员会）审批。
四、项目实施
1、凡经集团总裁办公会议（或项目决策委员会）确认的项目，均须以任务书的形式下达给负有执行职责的公司、部门负责实施；
2、集团管理中心负责项目任务书的下达；
3、执行项目的公司或部门负责实施项目全过程的监管。 五、项目事后评价和总结
1、由具体负责执行的公司或部门对项目执行情况写出总结报告；
2、对已完成项目由集团投资中心负责组织专题总结研讨会以作出整体评价； 第五条 项目经理的权利与义务
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一、项目经理全权负责项目论证的全过程；
二、项目经理对项目成员有举荐权、请辞权、项目论证费使用权、项目物资采购建议权和使用权；
三、项目经理对项目论证质量和结论负有一定的连带责任。因项目经理个人失误或人为虚假造成的损失应予以赔偿；
第六条 项目经费管理
一、集团为项目论证提供一定经费，项目立项被批准后，项目论证小组提出经费预算，经集团投资中心审定后，按项目计划安排拨付前期论证费；
二、项目经费的使用由项目经理支配；需使用时经项目经理和集团主管领导签批报销。 三、项目圆满完成论证任务又有结余论证经费的，可视情况对项目小组予以奖励； 四、项目经费摊入项目费用，以项目为核算单位。 第七条 项目档案管理
一、与项目有关的资料，包括文件、文献、样品、软件、书籍、技术合同、函电洽谈记录等，前期由项目小组专人负责整理、保管，并随项目的推进进行交接；
二、项目档案管理参照《**住宅集团文档信息管理办法》执行；
三、项目论证和决策程序结束后，项目档案须交集团管理中心存档或移交负责项目执行的公司或部门。
第八条 项目材料设备管理
一、项目所需办公设备、器材物资等，由项目组成员提出申购单，经项目经理审查，投资中心审核后，报集团主管领导批准后方可采购；
二、项目组设立项目材料设备管理表单，记录材料设备的使用、消耗情况；
三、集团管理中心从集团统一调配材料设备，在各个项目间共用或调剂，以减少不必要的开支费用；
四、项目论证完毕后，项目经理和管理中心共同对项目物资进行盘点登记，提出善后处理方案，报集团总裁办公会议审定。
第九条 附则
本办法由集团管理中心负责解释、补充，经总裁办公会议审定后颁布施行。
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**住宅集团目标责任管理办法
第一条 总则
为使集团经营管理规范化、具体化，特制定本办法。 第二条 管理原则和体制
一、集团经营管理运作目标通过层层分解，落实到每个部门、单位、岗位和员工。 二、集团实行全方位的目标责任管理体系。 三、目标责任管理与部门、岗位职责相联系。 四、管理办法定量与定性向结合。
五、目标责任制管理的归口部门为集团管理中心（以下简称管理中心）。 1、管理中心负责目标的设定、进展的监控和修正；
2、管理中心负责组织对目标完成情况进行考评，并提交奖惩议案。 第三条 目标责任管理的一般程序
一、初步确定各中心、子公司的目标责任体系，其影响因素和依据为： 1、集团业务运作流程
2、部门、职责范围、员工岗位职责和责任制体系； 3、依照集团发展规划分解的年度计划目标； 4、上一期目标计划执行情况； 二、管理中心负责组织有关部门就各单位的目标计划进行协调，可专门召开集团会议讨论，达成一致意见后，由集团总裁办公会议批准下达。特殊情况下，有争议和分歧不能达成一致的，由集团总裁办公会议决定下达。
三、各中心、子公司总经理（第一负责人）与集团总裁签订本单位的目标计划责任书。 四、各单位以此分别同员工签订岗位、人员的目标计划责任书。 五、计划实施及检查：
集团管理中心依据月度、季度计划执行情况，评价其进度、效果和存在的问题，可根据实际执行情况组织有关部门对年度目标计划作出适当的修改，并报总裁办公会议审批后执行。
六、计划考核和奖惩:
在年度终结后，集团管理中心对全年度完成目标计划情况进行总体考核评价，并组织有关部门决定对其奖励和处罚措施。
第四条 目标责任指标体系
一、集团对各中心、子公司的计划指标主要有： 1、利润指标：
营业收入、销售收入、营业利润、税前税后利润、利润分配、开竣工面积、货款回收； 2、费用开支指标：
办公费、差旅费、招待费、运输费、通讯费等； 3、项目投资指标:
投资项目、投资期限、投资额，投资来源； 4、劳动人事指标：
人员数量、结构、稳定性、工资福利、培训计划、出勤率、融资数量与结构、资金利用率； 5、财务指标:
资金利润率、销售利润率、人均利润、人均收入、合同履约率; 6、其他指标:
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&&住宅集团综合管理制度
