图和图分别提供了正推法和逆推法的计算公式和在箭线图上的表达方式。读者没有必要被公式的符号吓唬住，这实际上都是最简单的加减法。一般情况下，我们都习惯于使用正推法计算总工期，原因是顺计时的计算相对容易些。但是碰到期限刚性约束的项目，例如奥运会、春节联欢晚会，则最好使用倒计时的逆推法，以便减少拖期的风险。 ：项目的浮动时间
正推法和逆推法就像一把剪刀的两瓣刃，剪出来的是项目的总浮动时间。图提供了计算浮动时间的公式：
浮动时间 = 最迟开始时间（LS） – 最早开始时间（ES）
= 最迟结束时间（LF） – 最早结束时间（EF）
可以看出，必须首先计算出项目的总工期，然后才能算出项目的浮动时间，浮动时间就好像总工期与项目完工期限的间隙中的自由时间，也可以作为项目的储备时间。
但是自由时间并不完全等同于浮动时间。实际上，在很多具体工作中都会出现大量自由时间，例如图中解冻肉馅的任务从第2分钟开始，到第6分钟就结束了，但是肉馅直到第15分钟烩豆腐的时候才派上用场，中间有9分钟的自由时间，也就是说，解冻肉馅无所谓什么时候开始，只要和炒青菜同时结束就赶得上趟。但是这9分钟只是自由时间，不是浮动时间，也不能作为储备时间，因为它不在关键路径上。这类自由时间往往就像在整个工期计划中的自由漂浮物，赶前一点或拖后一点都无关大局，所以被称为“浪荡儿”。 ：项目的关键路径
上一章节我们提到了关键路径的概念。很多读者在碰到这个概念时首先联想到是交通运输中的最佳捷径，或者是网络图中节点最多的那条路径，可是我们从图的简单案例中看到结果恰恰相反，关键路径是①→⑧→⑩，刚好是节点最少，历时最长的路径。
在图中为我们提供的三个关键路径的定义中，第一条比较晦涩，只适合在单代号网络图中识别关键路径；第二条既简单又直观，在甘特图、单代号网络图和双代号网络图中都能应用；而第三个定义则告诉我们一个浅易的道理，总工期和关键路径是一回事儿，压缩工期就是压缩关键路径。图中显示了一个相对复杂的单代号网络图，感兴趣的读者不妨在上面试着找一下关键路径。能够在一分钟之内找到的为合格。（答案在本章内找）
识别关键路径并压缩关键路径，是时间管理的核心技术之一，我们在后面章节中提到的所有保证工期的调整措施，几乎都是围绕着关键路径的资源配置在做文章。关键路径就是时间管理中的主要矛盾，在非关键路径上节约时间对缩短总工期是没有意义的，只有压缩了关键路径才能最终缩短总工期。因此，作为一个项目经理，宁愿牺牲其他非关键路径上的资源供给，也要保证关键路径上的资源供给，在
非关键路径上拖一点工期无碍大局，但是关键路径上的拖期则会造成全线窝工，不但延误总工期，而且造成资源浪费，绝不能掉以轻心。
时空的转换不仅仅是物理学的概念，它同时也是管理学的概念。正如我们在概论中阐述的，系统工程与优选程序的结合，正是空间优化技术与时间优化技术的结合。更巧妙的是，资源在空间上优化的最终结果恰恰是时间的优化，而两者的结合点，正是关键路径。读者不妨体会一下其中的奥妙。 ：时间储备的原则
前面我们提到，非关键路径上富余的时间只是自由时间，只有关键路径上节约的时间才是浮动时间，而浮动时间就是项目的储备时间。与物质资源的储备一样，时间资源的储备同样也是财富，它的管理原则与物质储备的管理原则既有相同之处，也有不同之处：
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项目的总工期应该包括一个应急预算，与成本预算中的风险储备金一样，时间预算中的应急储备应该占到整个工期的5-10%。但是作为项目经理，这个总工期的风险储备一定要牢牢地掌握在自己手里，绝不能像金钱一样分给下属，甚至不能让他们知道这笔财富的存在，否则，后果请见下一条。 ?
每项工作的工期计划，须尽量精确。如果留有太多余地，帕金森魔鬼法就会降临：工期一定会拖延到它被容忍的极限。你预留的时间小金库将成为帕金森魔鬼的大餐，而丝毫不能为你带来任何安全。 ?
那么在编制工期计划的时候，如何处理这笔储备时间呢？一个既隐蔽又便于操作的方法是虚拟一个假想的任务挂在网络图后面，作为时间储备库。具体操作时，只要关键路径上节约了一天，就在小金库里增加一天，关键路径上延误了一天，就在小金库里扣除一天。 ?
时间的应急预算不能轻易动用，好钢用在刀刃上，储备时间要用在关键路径上。压缩关键路径而赢得的储备时间应作为进度绩效奖励指标，节约时间与节约资金的奖励应一视同仁。
：工期计划的审核
工期计划完成之后，还需要对其进行一个全面审核。主要是判断在工期和成本这两个约束边界中，哪一个相对刚性，哪一个相对弹性。我们在集成管理中曾经阐述过一个重要的理念：没有区别就没有管理。因此，在任何情况下都要区分主次。
图示意的坐标显示了两种情况： ?
如果本项目属于期限刚性约束，则绩效曲线只能向上伸延，不能突破右边的时间期限。这意味着需要追加资源来节约时间。 ?
如果本项目属于资源刚性约束，则绩效曲线只能向右伸延，不能突破上边的资源供给极限。这意味着需要延长时间来节约资源。
做出这样一个判断对于后面工期及成本的控制极为重要，它决定了我们采取什么手段来进行人力和物力的配置。 ：时间刚性的计划
如果我们需要编制一份工期刚性计划。如图所示，首先要提出的问题是：工期的预算是否会突破项目的期限？也就是说，时间是否够用？
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如果工期预算没有突破项目期限。即使如此，我们仍旧需要继续优化关键路径的资源配置，以便节约更多的时间进入时间储备库。节约更多的时间总是没有坏处，万一后面遇到意外风险，储备时间越多，应变的主动性越大。 ?
如果工期预算突破了项目期限，则必须压缩关键路径保证按时完工。一种情况是在不追加资源供给的情况下压缩工期，另一种情况是需追加资源供给来压缩工期。 1.
如果不追加资源供给，可以有两种途径节约时间：一是通过培训或机制变革来提高员工的劳动生产率；二是抽调非关键路径上的资源支持关键路径，用牺牲非关键路径时间效率的代价获得关键路径上的时间效率。 2.
如果需要追加资源，这意味着将引起成本预算和资源计划的变更。项目管理推荐两种用资源来置换时间的基本方法，一是赶工，二是快速跟进。这两种方法我们在后面的章节中详细介绍。
：资源刚性的计划
如果我们需要编制的是资源刚性计划。如图所示，首先要提出的问题是：资源的需求是否超出了供给的极限？也就是说，现有的资源是否够用？ ?
如果资源需求没有超出供给极限，即使资源够用，我们仍旧需要继续优化资源的配置，因为在不影响工期的前提下，提高资源的使用效率总是没有坏处的。这种资源配置的优化仍旧体现在时空两维的优化上：
1. 在空间上主要体现为协调关键路径和非关键路径的资源分配比重，尽量保证关键路径的资源质
量和资源供给。例如给关键路径上配备最好的人员，最好的设备。
2. 在时间上主要体现在平衡阶段性的资源供给，使资源供给曲线在时间坐标上的起伏趋于平缓。
如果一个人力资源计划第一天需要2个人，第二天需要8个人，第三天需要3个人，第四天需要7个人，尽管你拥有足够的人员，也不得不承认这是一个糟糕的计划，让很多劳动力处于窝工状态。调整的原则是最好把每天的工作负荷拉平，让每天需要的劳动力都在4.到5人之间。
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如果资源需求超过了供给极限，说明资源出现短缺。那么我们就需要调整资源配置计划了。这种调整有可能不会影响工期，也有可能需要延长工期。
1. 在不追加时间的情况下，调整资源配置计划的常用手段是削峰填谷。削峰填谷的操作原理有点类似于木桶原理，资源的需求超出了供给，就像在木板参差不齐的情况下水量超出了短板的水平线，一个简单的办法就是截长板补短板，增加整个木桶的总容量。
2. 如果需要延长工期来消减资源，就涉及到工期计划的调整，其基本原理就是资源在时间和空间上的转换或重新配置，通俗说就是把原本计划两个人干一天的活，集中给一个人干两天。
关于削峰填谷和时空转换的具体技巧，我们将留在时间控制的章节里详细介绍。
4-5 工期进度的控制
：进度控制的过程
图显示了工期控制的过程。 进度控制的输入依据： ?
工期管理计划。一般来说，计划阶段的输出项，必然是控制阶段的输入项。任何控制都是以计划作为尺子的，这个规律在项目管理的所有知识领域里都是相同的。 ?
进度绩效报告。绩效报告的作用就是跟踪实际进度。进度控制系统的工作原理，就是用计划进度的尺子去衡量实际进度，评估两者之间的偏差，以便采取调整措施。 ?
变更申请批准。在计划不断完善的过程中，经常需要变更计划。变更申请被批准之后，将会作为新的计划尺度被纳入控制系统。 ?
工作制度安排。这是进度计划阶段和控制阶段共同的输入项，除了进度计划阶段涉及的诸如作息时间、加班费率等基础制度之外，控制阶段的制度安排更侧重于操作层面的规定，例如例会制度，里程碑检查制度，业绩报告制度等涉及的时间跨度。
从图的进度控制输出结果中，我们会发现一个可以举一反三的规律。所有的控制都是针对计划与实际状况的偏差进行的，偏差必然存在，所以调整就不可避免。但是作为控制阶段输出有可能出现两种结果：
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第一种输出结果是采取纠偏措施，这说明原来的进度计划仍旧是可行的，现实中出现的偏差是执行过程中出了问题，因此需要对照计划的尺度去纠正实际操作过程中出现的问题。 ?
第二种输出结果是更新进度计划，包括活动清单的更新。计划的调整往往出现在实际进度远远偏离计划轨道的情况下，这意味着原来的计划已经失去了现实意义，需要采取的措施已经不是解决实际操作的问题了，而是必须修改计划的尺度了。 ?
无论上述那种输出结果，另外一个输出项总是会伴随出现：组织过程资产更新。纠偏措施和计划更新，会随着经验教训的总结而成为组织的无形资产。后人需要借鉴前人的经验教训才能进
步，为了避免在同一块石头上绊倒两次，这些变更申请和批准应该形成书面文件存档，以便作为下一轮项目进度计划编制的输入项。
关于项目进度控制的技术工具，我们将在后面的章节中详细介绍。 ：工期的绩效跟踪
计划、实施、控制，这是项目管理最重要的三个阶段。但是时间管理不存在实施这个阶段，因为谁也无法左右时间的流速和流向，面对时间人类只能被动地计划和控制。
在上一个阶段我们已经打造了一把计划的尺子，到了控制阶段，剩下的问题就是如何跟踪项目实施过程中的绩效信息，以便确定现实情况是否偏离了工期计划尺度，偏离了多远。图显示了进度控制阶段绩效信息跟踪的四个步骤：
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首先是确定绩效跟踪的时间跨度，即多长时间进行一次绩效报告和绩效考察。绩效跟踪的时间跨度太长，很容易造成计划对实际操作的失控；但时间跨度太密，又会增加管理成本和团队负担。因此，需要统筹规划绩效信息的跟踪节奏、报告层面和考察内容，让秒针转一周，分针动一格，分针转一周，时针动一格，张弛有度，层序分明。例如，每周一次例会，一线基层工作人员报告上周绩效状况；每月一份项目经理的书面报告，汇总月度绩效；每季度一次高层管理的报告会议，分析计划与绩效偏差；每年度一次全员总结报告，回顾过去展望未来。 ?
其次是确定度量绩效的指标。若绩效可以计件，当然最好，加工了多少产品，运输了多少吨货，打印了多少字数，简单明了。如果绩效不能计件，还可以用百分比衡量，例如筑路工程完成50%，管道安装完成了80%，也容易度量。可是总有些工作量不均衡的项目，既无法用计件也无法用百分比来衡量。例如科研开发项目，软件编程项目等，研发人员脑袋没开窍，十天半个月毫无进展，但是脑袋一开窍，只须捅破窗户纸的功夫就大功告成。这类科技项目的绩效跟踪度量问题，至今仍是项目管理界所面临的难题，目前只能采取里程碑度量法，把一些关键任务点设置为里程碑，然后用一系列里程碑组成的实施过程来度量绩效进度。在项目成本管理的章节中，我们还将介绍一种项目管理独特的绩效跟踪工具，挣值分析法。这种方法是把进度与成本绩效指标捆绑在一起进行考察分析，甚至用货币单位来衡量进度指标，让进度计划和成本计划互为尺度，其优点不言而喻。 ?
第三是绩效信息的采集方式。自下而上的方式通常是报告制度，报告又有很多种形式，有口头汇报、书面汇报、会议汇报等；书面汇报可以是文字报告、统计报表、图像演示等。自上而下的绩效跟踪可以是定期考察、随机抽查、分段验收等。关于绩效信息的具体采集方法，我们将在信息沟通管理的章节中详细讨论。
项目时间管理
