青岛啤酒的多品牌战略
随着我国市场经济的进一步发展和完善，品牌竞争已逐渐取代了以价格竞争为主的市场竞争低级阶段，引导市场进入高级竞争阶段，品牌已成为企业在商战中取胜的一把利剑，品牌运营越来越得到企业的重视，可以预见，21世纪将是品牌的世纪，企业将从卖产品转向卖品牌，产品只是一种载体。
创建于1903年的“青岛”啤酒，已发展成为驰名中外的著名啤酒品牌，品牌价值2001年已达到67.10亿元人民币。近年来，青啤集团品牌优势，在中国啤酒工业中刮起一股强劲的规模扩张旋风，产量已于1999年12月19日突破100万吨大关，2001年产量则达到251万吨，形成麾下拥有近50家企业的青啤军团。而在其规模扩张中，青啤却是对“青岛”品牌珍惜如金，近50家企业，除深圳青岛啤酒朝日有限公司的产品允许使用“青岛”品牌外，其余企业全部使用原有品牌，或个别企业产品质量档次水平较高的允许其使用其秘所属的“栈桥”品牌。青啤为什么不在规模扩张中利用“青岛”品牌的强大优势，进行品牌延伸，让“青岛”品牌到处生根发芽，提高市场占有率呢？这就是青啤人的高明之处，在品牌运营中，利用了多品牌战略，也是青啤人经过了品牌延伸失误的阵痛后，而改变的战略。 1994年、青啤斥巨资收购了扬州啤酒厂，在青啤的技术、工艺、管理等诸多软件尚未完全到位的情况下，就把产品换上了“青岛”品牌，公司的本意是想借此缓解产量的不足，满足市场需求，但却忽视了产品质量这一市场竞争的关键因素，忽视了产品质量与品牌的一致性，结果因产品质量没有得到消费者的认可，扬州版的“青岛”啤酒并未因“青岛”品牌的名传天下的影响力，而叫响扬州，反而使“青岛”品牌形象在当地也受到损害。总结教训，青啤人才清醒过来，从多方面考虑，高瞻远瞩，把品牌延伸战略改变为多品牌战略，惜牌如金，绝不轻易地把“青岛”品牌用于所扩张中企业之中。
所谓多品牌战略，就是企业在品牌战略过程中，根据系列产品不同特点，采用两个以上品牌的战略。在多品牌战略中，品牌有主、副之分，如同行政领导岗位设置，一般一正多副，以主为纲，以副为线，以主带副，以副促主，形成一个品牌网络，“上山千条路，同览一轮月”，副品牌各有分工，共同向主品牌负责，通过各个品牌的有效整合，充分挖掘品牌资源，提高所有品牌价值和产品市场竞争力。
通过对青啤多品牌战略的分析，可以看出这种战略的科学性就在于：
一、维护了主品牌的定位和形象，避免了单品牌延伸产生的弊端。任何一个品牌，尤其是名牌，经过长期市场的洗礼，已在消费者心目中产生了特定的定位和相对稳定的核心内涵，甚至形成一种文化，而且具有不可取代性。定位意味着牺牲，意味着有所为，有所不为，事实证明，开发“男女老少皆宜”，“放之四海皆准”的品牌是不现实的，比如“万宝路”这一高档香烟品牌，曾经用于公司开发的低档产品，结果低档产品没有被消费者接受，品牌原有形象严重受挫，营业额大幅下降；“春兰”这个因空调而享誉四海的品牌，被用到摩托车上，却没有产生轰动效应，空调市场的龙头地位，反被其它同行超过。“青岛”啤酒是经过几代人创造出来的定位于中高档的著名品牌，拥有着“高雅、华贵”的绅士文化内涵，消费它甚至是一种身份和风度的体现。青啤考虑到新扩张的企业由于各方面都没有真正达到“青岛”啤酒应有的水平，如果允其使用，势必重蹈扬州覆辙。
二、原有品牌如被取代也是无形资产的流失。青啤所扩张的企业大都有过辉煌的历史，品牌在当地消费者中还有相当的市场影响力，企业之所以难以为继，多因管理不善，负债率过高，其技术、设备、市场还是较有潜力的，只要注入青啤先进的技术、管理优势和必要的发展资金，就可以起死回生，这也是青啤对其实施扩张的最主要原因。比如当年青啤只给被兼并的西安啤酒厂派去技术、设备、财务总监三人，品牌仍然使用在西安具有较大影响力的“汉斯”，如今企业不但起死回生，而且重新成为西安市利税大户，成为青啤集团的重要利润来源，也是青啤多品牌战略成功的真实写照。
三、主、副品牌相互推进，互为补充，整体形象得到提升。青啤集团把“青岛”品牌作为主品牌，以扩张企业原有品牌形成副品牌，在运作中相符相承，青啤对扩张企业注入先进的技术、管理和企业CI形象，并在商标上加注“青岛啤酒系列产品”字样，达到原品牌内在质量和外在形象的同步提升，同时使青啤产品实现了多品牌、多品种、多风格、多价位，通过副品牌在当日益提升的影响力，“青岛”品牌的影响力也随之扩大，可谓“一箭双雕”。 四、降低了品牌运营风险。多品牌运营，就像一艘吃水舱都是隔开的大船一样，其中一个舱漏了，船不会沉，某个副品牌一旦出现运作失误，对主品牌造成的影响远比单品牌延伸中副产品运作失误所造成的影响小得多，这就是多品牌战略的风险缓冲优势。没有无风险的投资，青啤被扩张的企业由于面对新的运作模式、新的环境，必定会有或多或少的不适应之处，出现失误的机率是有的，在多品牌战略下，一旦某个下属企业出现运作失误，因其是地方品牌市场影响力较小，不会直接对“青岛”品牌造成过大范围的不良影响。
目前多品牌战略在国外早已被广泛使用，如丰田公司、GE公司、松下公司等把多品牌战略优势演绎得极为出色。P&G公司给中国企业上了更为生动、直观的一课，其在中国市场上使用的海飞丝、飘柔和潘婷三个品牌，各有某一特殊功能的定位，三面出击席卷中国洗发用品市场，如今我国许多企业已汲取了“巨人”、“三株”盲目的单品牌延伸的教训，越来越多地导入多品牌战略，如科龙公司运用以科龙为主导，容声、三洋科龙、华宝三个国内知名品牌为副的战略，不但在产品多元化过程中，广告投入成本大大降低，而且无形资产迅速增强，正如总裁王国端所说：“作为我们公司的企业形象广告把一个大科龙打出来，这个大科龙把我们所有的品牌归纳到大科龙里面去，这样的话，我们资源投放一分钱就产生了五分钱的作用，所以跟以前投放五分钱产生一分钱的操作方式不同了”。目前在我们酒类企业中除青啤之外，如五粮液、茅台等白酒企业也在充分利用其原品牌的优势，成功运用多品牌战略。我们应加强对多品牌战略的研究，给企业以理论上的指导，使企业在动作过程中少走弯路，在此笔者对在多品牌运作过程中要注意的问题谈几点个人看法，仅供参考：
一、主、副品牌之间要相互促进，共同提高。必须建立起联系主、副品牌的桥梁和纽带，做到密而不乱，疏而不散，使其资源共享，互为补充。青啤集团对被扩张企业导入青啤的CI形象，并在其产品商标上印有“青岛啤酒系列产品”字样，这就是联系“青岛”这个主品牌和地方副品牌之间的桥梁和纽带，主带副，以副促主，同步提高，不但利用“青岛”的名气迅速地提升了地方品牌的价值，而且消费者通过对地方品牌的认识，也增进了对“青岛”品牌的印象。如果主、副之间形成真空，人们不论接触主品牌，还是接触副品牌，都难以认识对方，这就成为多品牌战略的败笔。
二、主、副品牌明确分工，不能产生冲突。每个品牌的定位都有其特殊性，分工各有所重，如果副品牌在其市场上定位为低档，而主品牌中也有低档产品，且进入副品牌市场，势必对副品牌市场造成冲击。“青岛”啤酒定位于主攻全国城市市场的中高档品牌，副品牌则
定位于中低档市场，主攻当地城镇和农村市场，这样既使“青岛”啤酒与其副品牌存在于同一市场区域，因其目标市场不同，也不会造成互相冲击，反而会优势互补，并肩作战。 三、加强对副品牌的管理。企业的品牌管理水平如何，对多品牌战略实施的成功与否关系重大。副品牌不能投靠主品牌后，以为找了个“好婆家”、“好靠山”而万事大吉，抱头大睡，因为许多副品牌可能存在种种缺陷，如基础薄、起点低或初创伊始，知名度低，必须对其强化管理，包括企业内部管理、市场建设，产品优化、技术创新、企业形象建设等等，充分利用主品牌的强大影响力和美誉度，迅速完善、提高副品牌形象和知名度，否则，如副品牌的动作失误，势必波及主品牌形象，对其造成不良影响，甚至严重后果。青啤对扩张企业中导入青啤CI形象和管理模式就是对副品牌全面提升的体现。
为什么青啤又使用品牌延伸战略，在深圳公司使用“青岛”品牌？这是因为深圳公司是与驰名全球的日本朝日啤酒公司实行强强联合，共同投资7亿元人民币之巨，融入两公司最新科技，专门生产主供沿海经济发达地区和出口国外的世界一流水平的纯生啤酒，可以说是两公司倾心打造的一件经典艺术品，使用“青岛”品牌更能体现青啤的水平和实力，更加提高了“青岛”品牌的价值和影响力。
“兵无常势，水无常形”。青啤一切以事实为依据，一切以市场为准绳，建立在科学的基础上的对多品牌战略和品牌延伸战略的灵活运用、有效整合，不但体现了青啤高超的品牌管理水平，而且成为中国品牌运营史上的大手笔，为我国企业做出了榜样。
青岛啤酒的多品牌战略营销模式
随着我国市场经济的进一步发展和完善，品牌竞争逐渐取代了低层次的价格竞争。品牌运营成为企业在商战中取胜的一把利剑，得到了越来越多的企业的重视。可以预见，2l世纪将是品牌的世纪，能否拥有知名的品牌将决定着企业的发展前途。如今，很多的中国企业开始着力创建自己的品牌，并已经开始获得国人乃至国际的认可。其中，最值得人们称道的莫过于创建于1903年的青岛啤酒。它历经百年，而名牌依旧，受到了国内外的推祟。因此，青岛啤酒的品牌营销战略很值得国内企业研究和学习。 一、百年历史
青岛啤酒由英、德商人创办于1903年，时名“日尔曼啤酒股份公司青岛公司”，生产设备、原材料均从德国进口。其面世不久，即在1906年的慕尼黑博览会上获得金奖。从1916年起，该厂先后生产了朝日、青岛和麒麟三个品牌的啤酒。到1947年，该厂更名为“青岛啤酒厂”只保留了青岛牌商标，直至新中国成立前，青岛啤酒年产量仅为12OO吨。
建国后，青岛啤酒继续保持其优异的品质和传统的欧洲风味，产量不断扩大，逐渐成为中国啤酒工业和中国名牌的象征。随着改革开放，啤酒逐渐得到了国人的喜爱，啤酒消费也与年俱增。在这种情况下，青岛啤酒得到了更快的发展，逐渐成为中国啤酒业的霸主。从1980~1990年，青岛啤酒包揽了中国啤酒质量评比的历有金奖。并于1981、1985和1987
年3次荣登美国国际啤酒评比会榜首，成为美国市场上销量最高的亚洲啤酒。1991年青岛啤酒入选中国十大驰名商标，是全国啤酒行业惟一获此殊荣者。
1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。
1997年，青岛啤酒集团成立，至1997年底，总资产已达39亿元人民币。 近年来，青啤集团收购和新建并举，规模迅速扩大。至2000年，青岛啤酒已兼并企业15家，集团旗下生产企业总数超过40家，基本上实现了在全国市场的战略布点。 二、青岛啤酒的品牌营销模式 1.多品牌发展战略 多品牌发展战略的作用
多品牌战略在国外早已被广泛使用，如丰田、CE、松下等诸多国际大公司，都在多品牌战略方面有过出色表现。在这些公司中，尤以P&G公司最为突出，该公司在中国市场上陆续推出了海飞丝、飘柔和潘婷3个品牌，通过各自的特殊功能定位，三面出击，席卷了中国洗发用品市场。
青啤的多品牌发展战略是在自己实践的基础上发展起来的。实施该战略之后，使广告投入成本大大降低，无形资产迅速增强。具体来看，多品牌战略主要有如下优势： (1)主、副品牌相互推进、互为补充，从而提升了整体形象。青啤集团把“青岛”品牌作为主品牌，将并购企业的原有品牌作为副品牌，使之在运作中相辅相成。青啤通过对扩张企业注入先进的技术、管理和企业CI形象，并在商标上加注“青岛啤酒系列产品”字样，使原品牌的内在质量和外在形象得到同步提升。同时，青啤产品也实现了多品牌、多价位、多品种、多规格的特点，扩大了原来“青岛”品牌的影响力，从而达到“—剑双雕”的效果。
(2)避免了单品牌廷伸所产生的弊端，维护了主品牌的定位和形象。经过长期市场的洗礼，青岛啤酒已在消费者心目中产生了特定的定位和相对稳定的核心内涵，甚至形成一种文化，而且具有不可取代性。青岛啤酒是经过几代人创造出来的定位于中高档的著名品牌，拥有“高雅、华贵”的绅士文化内涵，消费者甚至是一种身份和风度的体现。青啤考虑到新扩张的企业由于各方面都没有真正达到青岛啤酒应有的水平，如果允许其使用“青岛”品牌，必然会弱化原来品牌的形象，并进而影响整个市场。这是有前车之鉴的。1994年，青啤斥巨资收购扬州啤酒厂，在青啤的技术、工艺、管理等诸多软件尚未完全到位的情况下，就把产品换上了“青岛”商标。原本希望借此缓解产量的不足，满足市场需求，却忽视了产品质量这一市场竞争的关键因素，忽视了产品质量与品牌的一致性。结果，因产品质量没有得到消费者的认可，扬州版的青岛啤酒不但没有叫响扬州，反而损害了“青岛”品牌在当地的形象。通过这个教训，青啤人运用自身品牌时更加谨慎，逐渐放弃了品
牌延伸战略，而改变为多品牌战略。在并购企业的产品未能达标之前，绝不轻易地把“青岛”品牌用于该企业之中。
(3)强化了本地原有品牌。在收购与消化过程中，青啤总是强调企业文化要“兼收并蓄”，并力图做到将青啤的企业文化与当地文化相结合。一般来说，青啤所扩张的企业大都有过耀煌的历史，品牌在当地消费者中还有着相当的影响力，企业之所以难以为继，多是管理不善造成的。在这种情况下，简单地放弃原有品牌，无疑也是一种无形资产的流失。因此，只要注入青啤先进的技术、管理优势和必要的发展资金，这些企业就可以起死回生，并重新焕发出活力。比如，当年青啤只给被兼并的西安啤酒厂派去技术、设备和财务总监3人，品牌仍然使用在西安具有较大影响力的“汉斯”，如今企业不但起死回生，而且重新成为西安市利税大户，成为青啤集团的重要利润来源，这也是青啤多品牌战略成功的真实写照。
(4)降低了品牌运营风险。多品牌运营，就像一艘吃水舱都隔开的大船一样，其中一个舱漏了，船并不会沉，这就是多品牌战略的风险缓冲优势。在市场运作过程中，没有无风险的投资。被青啤扩张的企业由于面对新的运作模式、新的环境，总会有或多或少的不适应之处，出现失误的几率虽小，但总是有的。在这种情况下，采用多品牌战略，即使一旦哪个企业出现运作失误，但因其是地方品牌，市场影响力较小，并不会对“青岛”品牌造成直接和严重的影响，从而避免了整体的危机。 规模扩张的经验
多品牌战略的成功有赖于规模扩张。青啤在规模扩张上取得了巨大的成功，在这方面，青啤是有经验的：
(1)充分利用原有企业的人力资源。在企业购并过程中，收购方不信任或不接纳被兼并企业原有人员，甩包袱、另拉队伍是较普遍的现象。其实原有人员中同样有大量的人才，之所以他们不能发挥作用，主要不是自身的原因，而是观念问题和以前的体制问题。只要能理顺体制，改变观念，他们很快就能发挥出积极的作用。一般来说，青啤对被兼并的企业只派去财务总监、设备总监和行政总监进行前期工作，企业启动后从领导到员工基本上还是原班人马。新的企业在总公司的监督和指导下进行运作，总公司则给他们以充分的信任和支持，这就使原企业的员工积极性和主动性得到极大的提高。
(2)规模扩张必须坚持低成本扩张。青啤对兼并非常慎重，其并购条件相当苛刻，只有那些市场布局合理、市场开拓能力和市场潜力大，负债率不是太高，有一定的人才、技术资源，并且设备条件较好，前期与后继的资金投入小，只要注入必要的资金并导入青啤的管理模式就很快扭亏为盈的企业才能使青啤动心。因为这样的中小啤酒企业投资风险小，投资成本低，而且资金见效快。如果不加强考察，来者不拒，就会兼并一些负债率相当高，人员负担多，市场容量小的企业。由此造成的庞大的资金和人员投入，将成为兼并方的一个沉重的包袱。
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