嘉事堂资源切入
作者：杨昕媛
来源：《E药经理人》2017年第07期
2013年，北京地区医药商业龙头嘉事堂开始同国内医院合作，开始了药品集团采购的尝试。
2013年6月，嘉事堂借鉴国际医疗市场成熟的GPO模式，与首钢总公司签署协议，就首钢所属医疗机构的药品、医用耗材等进行供应链管理合作，当年即实现销售收入2.36亿元。 根据双方的合作协议，嘉事堂将作为首钢总公司旗下医疗机构的唯一主供应商，对其所需的全部药品、医用耗材进行集中采购和排他性配送。为此，嘉事堂将全资子公司北京嘉事佰明医药有限公司不低于95%的股权转让给首钢，作为双方开展GPO的平台。
依托自身的强大物流以及医药分销体系，再集中大量医疗采购需求从而获得向上游供货商的议价能力，企业降低了采购成本，而嘉事堂则从中盈利。 复制推广进行时
拿下首钢医院只是其GPO探索图的开始。
到了2016年6月，嘉事堂又与航空总医院签署《航空总医院药品供应合作协议书》，对航空总医院的药品（部分特殊药品除外）进行集中采购和配送。这也标志着，此前其与中航医疗集团签署的戰略合作协议正式进入落地阶段，GPO整体规模又上了一个新台阶。据嘉事堂的估计，航空总医院项目收入规模约为1亿～2亿元。在此合作示范效应下，中航医疗全部医院签约并执行后，能为嘉事堂贡献12亿～16亿元的年收入。
事实上，近年来嘉事堂在GPO模式的推广复制上从未停下脚步。到目前为止，嘉事堂GPO业务的客户已经至少包括首钢总医院、鞍钢总医院、721医院以及核工业医院等多家企业医院，业务范围覆盖19个省、30多个县市。
这也是嘉事堂GPO目前的主要特点之一，即将业务范围确定在企业医院，尤其是一些大型国企。有分析表示，若嘉事堂将几家国企下属医疗机构全部纳入合同范围，2017年GPO业务合同收入将达到20亿元。 渠道配送占优势
作为北京地区的医药商业龙头，嘉事堂的配送能力无疑对其进行GPO业务的发展起到了积极的影响。早在2006年，嘉事堂就在北京社区医疗药品配送招标中从全北京240多家批发
企业中脱颖而出，成为北京2家社区医疗药品配送商之一。后来凭借渠道、政府资源等方面的竞争优势，嘉事堂在北京地区行业地位也不断提升，多次被指定为北京基本药物配送商。 在供应链上游，嘉事堂筛选聚集了1000多家高性价比的供应商企业，实现价格比医院二次议价低10%～20%，从而帮医院节省20%左右的药品采购成本，并规定上游供应商回款帐期为2个月，下游医院客户回款帐期为1个月，从而达到不占用自身资金、不产生额外财务负担的效果。
至于利润来源，其既不同于上海模式仅收取管理费，也不同于深圳模式收取下游购销价差，而是两者兼收。
强大的议价能力和优质的上下游资源无疑是医药企业切入控费领域的重要因素，而嘉事堂在这方面有天然的优势。依托GPO业务积累的合作资源，嘉事堂开始深化医保信息化控费和医药供应链管理，向药品控费领域延伸，进军PBM。
公告显示，嘉事堂已经联合中国人寿保险公司与蚌埠市、鄂州市人民政府签订医保服务协议，通过与中国人寿的合作接通两地医保，也就意味着其GPO业务也存在深入主流公立医院的可能。
嘉事堂资源切入
