面，流程的效率取决于组织结构的设置甚于人员的操作技能。如果部门过多会增加沟通成本，影响运作速度；而大类合并，则会产生难于管理，影响工作品质。理想的组织设计，应遵循两个基本原则：作业信息流在部门间单向流动，必须避免多头指挥；每一个指令必须由终批人负最后责任；将指令到达执行人的传递层级压缩在3个以内，终批层次不超过5人。
2） 组织不力之一：企业总部组织职能缺乏。对企业总部的组织体系而言，为了强化执
行力，需要确定策略性、统筹性和辅助性三大类管理职能。策略性职能在于保障整体策略规划的科学性和前瞻性，统筹性职能在于保障策略规划在执行过程中得到全面的协调，而辅助性职能则在于为策略规划的执行提供后勤保障，从而使得整个组织体系的核心职能充分体现出专业性。现实中，很多企业缺少必要的部门来行使各项专业职能，比如，缺少专业的策略规划部门，未体现出市场体系与销售体系的专业分工，缺少销售计划预测部门…… 3） 组织不力之二，部门职能缺乏；
4） 组织不力之三，总部与部门组织之间缺乏对应和运动。
4、 业务流程是执行结果的保证。要提高执行力，企业必须从靠领导推动转向靠流程推动。
这其中关键：
1） 提炼出关键业务流程； 2） 确定出流程核心内容； 3） 明确出流程运作部门； 4） 规定流程运作时间； 5） 确定流程评估标准。 5、 监控是高效执行的重要法宝
1） 缺乏系统完善的规范监控机制； 2） 缺乏合适有效到位的监控手段； 3） 缺乏实实在在的，细节化的监控行为。 6、 绩效考核是执行的推进剂
1） 绩效考核体系应围绕企业的整体战略规划来建立。其中重点是，要设计一套KPI； 2） 绩效考核体系应该在机会上创造平等。招聘人才就好比是伯乐相马，而绩效考核则
相当于赛马。在企业中，机会上的平等就是要充分考虑到员工“没有功劳也有苦劳”的情况。
3） 绩效考核体系应该体现个人与团队的平衡。执行力，并不是简单地由个人来达成，
而是由组织来达成。因此，执行力的强化就必须在个人和组织之间形成一种平衡关系。强调个人英雄主义与强调团队要平衡。在实际绩效考核中，也要做到因团队的成长而带动个人的成长，如：一个部门赢得了公司的奖励，那么部门的所有人员都应分享到这种奖励，而对于其中贡献特别突出的个人，部门应该给予相应的一种激励。这点在绩效考核体系中必须明确，要力求在组织中形成一种竞合关系—竞争与合作并存。
7、 文化是实行执行的平台。从人的角度，企业执行力是企业中每个员工实际执行能力的综
合。以下三种文化对于企业运作执行能力影响显著： 1） 企业内部的人员选择文化---- “任人唯贤”
2） 部门间的合作的文化。在不考虑人员素质影响的条件下，部门功能的错位或异位应
是造成部门沟通障碍的最主要的因素。建立“各司其职、分工协调”的企业文化则是解决问题的办法。
3） 企业内部问题处理的文化。企业问题处理文化有两种，一种是企业鼓励员工在面对
问题时首先想到的必须是第一时间内解决问题，即问题导向；另一种则是首先分清责任人，即责任导向。
8、 管理制度是执行系统的中枢。
二、 有效执行的七个步骤 1、 明确目标； 2、 制订计划； 3、 指令明确而清晰；
4、 提出方案。管理者在安排或布置工作时，仅提出任务或问题是不够的，还需要提出解决
方案。解决方案可根据工作或问题的性质，难易程度由上司提出，或由执行者自行提出或相关人员一起研讨提出。
5、 做出承诺。执行者接受任务之后，必须对自己直接上级做出承诺，承诺的内容包括两方
面，首先是否明确目标与进度要求；其次是能否完成任务并做出承诺或反馈。 6、 有效促进。管理者必须参与到业务开展过程中去，绝不能采取一种若即若离的态度。
1） 第一，要掌握指挥的艺术。指挥部属，首先要考虑工作量分配，要检测部
属与工作的对应关系；也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，
都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，并能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，就是部属能够自我指挥。指挥的内容：安排工作，提出工作要求，指导工作方案的实施，协助工作的完成，提供资源支持。
2） 第二，要做好业务单位之间、部门之间及与外围协调工作。
7、 有效控制。控制是抽查而非逐一检查。控制应遵循步骤：
1） 定控制范围；
2） 明晰控制内容（控制关键元素---即会对结果造成重大影响的因素）； 3） 制定控制标准； 4） 收信数据和相关信息； 5） 衡量效果； 6） 根据效果调整行动。
控制方式：其一是管理者依据工作计划进度与事先预计判断安排自己去检查；其二是约定执行者在什么时候什么情况下来汇报工作进度与执行情况；其三是下工序或相关职能人员应在什么时候进行跟踪监控与反馈信息或递交报告。
第四篇， 如何执行：提升执行力的四项基本原则 一、 执行细节第一：大处先着想，细处多着手。
二、 执行的八字方针。真正有效的管理者，要用组织制度文化来实现执行。企业家的执行
能力与企业的执行能力是两回事。如何提升组织执行力：
1、 作为一种执行文化的核心，强调：认真第一，聪明第二；制度第一，能人第二。 2、 确定执行的方针：结果提前，自我退后，锁定目标，简单重复。
3、 把握执行三要点：执行前，信心第一，成败第二；执行中，速度第一，完美第二；
执行结束，胜利第一，理由第二。
三、 强化执行的尺度、速度和力度。企业执行力，首先要正确决策；其次，要结合战略目
标调整组织架构、确定岗位设置，给执行人一个明确的责权定位（这是执行力的组织管理）；第三，要选择合适的人才去完成；第四，要流程建立与再造，包括制度建立和流程清晰化，而且要确保在实际工作中被遵守使用。第五，高层言行一致。
四、 烫火炉原则与执行的制度保障。冬天，一个烧得通红的火炉总会让人觉得非常亲切，
但火炉是会烫人的，一定不要碰它。烫火炉原则：不碰不烫；一碰准烫；谁碰谁烫；哪
碰烫哪。企业的制度就是如此。企业的制度至少应包括：
1、 执行法：即关于“企业有哪些要求”的规章制度—在各岗位上该干什么和该怎么干； 2、 检查法：即关于如何做出评介的规章制度。对各岗位上工作，由谁负责检查、检查的结
果用什么记录、如何保证每一位员工都能及时得到反馈； 3、 处理法：即关于如何给予奖赏的规章制度。
第五篇， 带队执行：领导者的第一任务 一、 打造领导的执行能力特质
1、 中层领导的执行能力。企业中层执行力不强的表现包括：
1） 在决策层面前说的话拥有相当分量，使已有决策方案发生自我取舍现象； 2） 虽然具有足够的工作团队经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是
在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握；
3） 尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面，时有
大失水准之处。
2、中层需要的执行力。
1） 领悟能力 2） 计划能力 3） 指挥能力 4） 控制能力 5） 协调能力 6） 授权能力 7） 判断能力 8） 创新能力
3、中层怎样才能提升领导力？
1） 学会用老板的眼光来看企业；
2） 要有坚韧的性格。坚韧主要表现为一种坚强的意志，一种对目标的坚持。在管理者
的素质中，坚韧的性格通常被列在首位。克劳塞维茨在《战争论》中有一句著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。
4、执行力更需指导力。一个优秀的管理者，一定要高度关注执行过程，切实指导执行方法。由于信息不对称，上司总是掌握更多的信息。
二、 优秀执行领导的八条行为准则 1、 准则一：制定明确的目标与优先级； 2、 准则二：一手抓策略，一手抓执行力； 3、 准则三：身先士卒，亲自参与执行。
1） 领导人的行为必须具有表率作用； 2） 领导人的行为必须具有沟通作用； 3） 领导人的行为必须具有非凡的教育意义； 4） 领导人的行为必须和他的话语相一致。
4、 准则四：塑造团队精神（同心同德，互帮互助，奉献精神，团队自豪感） 5、 准则五：严格的检查与控制执行过程。一般来讲，完善的执行系统包括：
1） 目标系统； 2） 职责系统； 3） 检查系统； 4） 考核系统。
6、 准则六：以结果为导向的论功行赏。
1） 结果导向的几层含义：以达成目标为原则，不为困难所阻挠；以完成结果为标准，
没有理由和借口；在目标面前没有体谅和同情，所有的结果只有是或非；在具体的目标和结果面前，没有情绪可言，只有成或败……
2） 为了提高执行力，管理者可采用如下激励方法：听觉激励（说出来）；视觉激励（贴
出来）；奖励成功也奖励失败；引入竞争；予以批评；合理授权。
7、 准则七：传授经验以提升员工执行能力；
8、 准则八：把权力和责任下放。成功授权必须做到如下几点：
1） 完整计划授权。领导必须清晰哪些应授权，哪些不应授；
2） 谨慎选择授权的对象。授权的任务必须和员工的特质相符，把任务分配给最适合的
员工；
3） 充分理解授权内容；
4） 因地制宜确定授权内容和幅度； 5） 做到真正授权； 6） 定时追究进度； 7） 及时跟进检查监控。
第六篇， 执行的真谛：塑造务实的执行力文化 一、 执行背后是文化 二、 创建服务型执行文化语言 三、 责任感----让执行卓有成效
第七篇， 4R管理模式：如何建立高效执行系统 一、 明确量化的执行计划与目标系统 二、 责权明确的岗位职责系统 三、 为保证执行效果的检查控制系统
执行力培训--《赢在执行力》--资料
