www.cnshu.cn中国最大的资料库下载 实施 5.5 内认为干预调整变量范围调准预测模型 效果评估、 报告 标准化 测模型及80%以上，有策略指引 良好的指导作用 流程 含盖项目所有改进方面 高武 责任矩阵：
编号 工作名称 完成所需 日期 工日 项目组成员职责分工 GW 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 数据收集 绘制流程图 备料流程分析 备料流程优化 10.12 10.12 10.25 11.28 22 21 14 24 11 R S R S S WJH ZP WS A I S S R S R S R I I S S S I WXY WX S S S S S S S S S S LZQ S S S S S 依据改进后流程进12.3 行岗位调整 2.1 2.2 2.3 2.4 动作分析 操作实验 方法研究 12.12 12.14 12.13 8 9 8 23 S R R S I I S S R S I R I I S S I S I S S S I S S S I S 提高操作效率的改1.15 进措施 2.5 实施改进措施并进2.20 行持续改进 25 S S S I S R S 3.1 对岗位操作实现 FMEA分析 19 R S I I S S S 3.2 3.3 人员培训选拔 12.31 16 16 S S R S I R I I S S S S S S 建立标准工时核定12.24 表 3.4 4.1 物流设计规划 11.7 21 9 R S A A I A S I S S S S S R 分析损失工时产生1.9 原因 6Sigma项目计划书
www.cnshu.cn中国最大的资料库下载 4.2 寻找并实施解决措1.11 施 6 S S R S S S S 4.3 5.1 损失工时的控制 1.31 14 20 S S S R S S I S R I S I S I 界定需要考虑的影1.22 响计划准确性的因素 5.2 5.3 5.4 5.5 因素影响评估 多变量分析 实验设计实施 2.6 2.15 1.31 12 16 7 8 R R R R S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S 效果评估、标准化 2.20 项目推进计划时间表(甘特图)
标识任务名称 号 1 备料周期数据收集工作 2 描述现有流程绘制流程图 3 流程分析评估 4 备料流程优化 5 依据改进后流程进行岗位优化 6 按岗位进行动作现状分析 7 操作实验 8 改进操作方法添加设备 9 采取提高动作效率的措施 10 对改进效果进行控制 11 对调整后岗位进行FMEA分析 12 人员培训选拔 13 建立工序标准操作时间核定标准 14 二层区域物流设计规划 15 分析损失工时产生原因 16 寻找并实施解决措施 6Sigma
工作日 开始时间 结束时间 前置任务 22 工作日 2001年9月13日 2001年10月12日 21 工作日 2001年9月14日 2001年10月12日 14 工作日 2001年10月8日 2001年10月25日 24 工作日 2001年10月26日 2001年11月28日 3 11 工作日 2001年11月19日 2001年12月3日 8 工作日 9 工作日 8 工作日 2001年12月3日 2001年12月12日 2001年12月4日 2001年12月14日 5 2001年12月4日 2001年12月13日 23 工作日 2001年12月14日 2002年1月15日 8 25 工作日 2002年1月17日 2002年2月20日 19 工作日 2001年12月5日 2001年12月31日 16 工作日 2001年12月10日 2001年12月31日 16 工作日 2001年12月3日 2001年12月24日 21 工作日 2001年10月10日 2001年11月7日 9 工作日 6 工作日 项目计划书
2001年12月24日 2002年1月3日 2002年1月4日 2002年1月11日 15 www.cnshu.cn中国最大的资料库下载 17 损失工时的控制 14 工作日 2002年1月14日 2002年1月31日 16 18 界定需要考虑的影响计划准确性的20 工作日 2001年12月26日 2002年1月22日 因素 19 原因测量 12 工作日 2002年1月22日 2002年2月6日 20 多变量分析 21 实验设计实施 22 效果评估、标准化 项目推进计划表(甘特图)
16 工作日 2002年1月25日 2002年2月15日 7 工作日 8 工作日 2002年1月23日 2002年1月31日 18 2002年2月11日 2002年2月20日 项目完成标志：
1、项目交付物如期实现。
2、通过实际数据采集可证实备料周期平均为60分钟。 3、实现计划性备料。
项目资源需求：
一、工时投入：182 工作日
二、资金预计投入：3万元（工装设备投入） 收益预测：
备料周期由平均90分钟缩短到平均60分钟，如果按现在四批为一个备料单元则： 1、 直接收益：
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A、日备料次数（每日50批）： 50批/4=12.5次， B、现阶段备料所需时间：12.5*90/60=18.75小时 C、改进后备料所需时间：12.5*60/60=12.5 小时 D、每日可以缩短工时：18.75-12.5=6.25小时 收益为：20*6*24*12*6.25=216000元 2、 间接收益
A、工作期间能耗的减少
B、立体仓库供料能力(柔性、准确性)的提升
C、可向立体仓库各业务区域推广经验，提升立体库整体运作效率。 D、将先进的管理思路与方法引入仓储业务中，提升工作品质。
风险管理计划 风险识别
序号 措施 1 引入动作研究及标准工时考核 可能风险 引入动作研究及标准工时考核员工不习惯，不配合 2 立体库设备优化 设备无法使用的频率较高 3 备料计划 生产计划不稳定仓储备料计划性难以调整适应 4 缓存区物流规划批量急剧增加，缓存区使设计 5 6 收据收集 用面临极限 收据收据不准确 中 高 高 高 频度 严重度 探测度 总体威胁 高 高 低 高 高 高 高 高 中 中 中 高 高 高 高 中 中 高 中 中 立体库管理系统立体库管理系统无法使改进 用 人员流动性大，培训效果难以保障 7 人员选拔、培训 中 高 高 中 8 工装设备设计、资金、技术、人员投入无投入 法无法满足需求 中 高 高 中 预防计划
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2、风险管理计划
针对整体威胁较高的风险，进行风险管理。 序号 风险 1 引入动作研究及标准工时考核员工不习惯，不配合 2 设备无法使用的频率较高 预防措施 加强员工教育，与员工个人绩效考核挂钩，并进行人员选拔 加强设备状态稳定性检测，设立行之有效的巡检策略，建立预警系统 建立与生产管理处的沟通机制，制定专门针对于切批情况的备料方式 提高现有缓存区面积利用率以及向空间利用发展 应急措施 定期通报 并与负责人单独沟通 制定异常情况下的出库方式 启动信号 计划实现进度延迟 启动人员 王侠/李智强 记录结果显示及数据分析 吴松 3 生产计划不稳定切线频繁，仓储备料计划性难以调整适应 批量急剧增加，缓存区使用面临极限 团队公约
提前备料 记录结果显示及数据分析 使用一层缓存产量、批次量数区，将一层缓存据超过9000台/区纳入考虑范日，70批/日 围 王侠/李智强 4 王侠/李智强 五、
包括：MEMBER间的联系、向TEAM LEADER、TEAM MANAGER 及SPONSOR的汇报、计划调准流程、问题升级、对外宣传、文件更改等规定。
1、计划阶段
1.1 形式：会议、邮件
1.2 参加人员：核心成员：高武、吴建华、张蓓、吴松、王晓宇 1.3 完成时间：2001年9月21日
1.4 成果：经批准的总项目计划书、各自职责的甘特图。 2、实施跟踪阶段
2.1 在计划完成时间内对进展进行交流，遇困难或新问题时随时沟通； 2.2 由各任务的责任人按时完成实施各阶段的回顾及分析报表，提交高武； 2.3 由高武汇总阶段成果，提交倡导者。
3.1 需要存档的文件：凡是与项目相关的具有保存或参考价值的文件，如不同版本的项目
计划书、项目原始数据记录表格、流程文件、管理规定文件、调查报告、分析文件；项目成员参加会议考勤记录、项目会议纪要等。
4、 会议：
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? 核心成员一周一次，进行项目进展回顾，并商讨解决存在的问题；必要时组织临
时会议；
? 向倡导者汇报：一月一次，遇重要问题的决策时，组织临时会议； ? 会议纪要在会后两个工作日内发相关人员。
5、电话/邮件：随时将本人所负责的工作进展通报项目组全体核心成员。 6、团队成员承诺：
6.1使用6sigma语言、团队协作、知识与经验共享
6.2严格按计划推进，出现突发事件及时沟通汇报，收集准确数据。
6.3争议解决：在项目执行过程中，如果出现争议首先由TEAM LEADER与项目组核心成员进行协调评判，不能解决争端则上交项目管理者及倡导人处理。
十二、项目计划确认和批准
项目成员对本项目计划的签字确认，SPONSOR批准本项目计划。
项目组成员签字：
倡导者审批：
日期：
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（现场5S管理）5S现场管理北京厂SIGMA项目立项报告 - 图文
