皮匠网—开放、共享、免费的咨询方案报告文库
咨询人士学习成长与交流平台
现代人力资源管理 情境案例学习
《组织结构设计与岗位分析》
开篇案例
岗位分析的策划方案
以下是一个企业进行组织结构设计和岗位分析的工作计划与安排。 年月至年 月，历时半年，大致可以分为三个阶段。
．第一阶段：岗位分析的前期准备阶段（年月日至年月 日）
（）工作目的：共同探讨、重组、确认部门功能、部门架构、部门的岗位和编制。
（）工作内容：进行岗位分析所需基础资料的收集、整理；向公司各部门主管宣导岗位分析的方式、
目的和意义；设计、制作岗位分析初稿样表和问卷调查样表，并开展问卷调查，与各部门主管探讨研究部
门功能、部门架构和岗位编制。
（）工作方式：采用问卷调查法、主管领导会议讨论法、小组讨论法收集和整理所需的基础资料。
．第二阶段：岗位分析的具体开展阶段（年月日至年月日） （）工作目的：主要是形成公司各部门和岗位分析的文字初稿。
（）工作内容：每个人收集自己所负责部门所有岗位的信息；与各岗位人员面谈，形成岗位分析的 文字初稿。
（）工作方式：采用工作日志法、领导面谈法、一对一面谈法、集体讨论法和文献分析法收集、整
理、分析、提炼获取的信息。
．第三阶段：成稿阶段（年月日至年月日）
（）工作目的：完成部门职能说明书和岗位说明书的撰稿和确认工作，并打印成册。
（）工作内容：设计部门职能说明书和岗位说明书的样板；明确样板中各项目的含义；编写标准的
部门职能说明书和岗位说明书；到各部门工作现场进行跟踪观察和验证，对完成的部门职能说明书、岗位
说明书进行校正；请各部门确认，并打印。
（）工作方式：采用观察法、现场跟踪法、工作表演法及与各部门主管讨论法对编写的资料进行现
场验证和纠偏。
本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全 最新经典版》 学习情境组织结构设计与岗位分析
《人力资源顶级方法与实操大全最新经典版》
一套让您提前 年问鼎人力资源总监的实战钻石级宝典 本资料由皮匠网收录，更多免费资料下载请点击：
http://www.3mbang.com
皮匠网—开放、共享、免费的咨询方案报告文库
咨询人士学习成长与交流平台
共份电子文本资料可复制 可编辑 上部：人力资源 大必修模块 .岗位分析 .组织设计
.胜任力素质模型 . 人力规划
.招聘与人才测评 .培训 .绩效管理 .薪酬福利 .人事制度手册 .企业文化 .任职资格 .职业生涯 员工手册 .满意度调查 .劳动法规
.报及人事分析报
下部：总监大强化提升工具 总监实战教程 .战略管理 .咨询管理工具 .领导及管理技能 .项目管理 .心理学 .励志书籍 .管理类电子书
学习情境组织结构设计与岗位分析 任务一设计组织结构 知识目标
◆ 了解影响企业组织结构的主要因素和常见的组织结构类型 ◆ 熟悉企业组织结构设计的原则
◆ 掌握企业组织结构设计的程序、方法和内容 技能目标
◆ 能根据组织的职能设计企业组织结构 任务引入
一整天的公司高层例会结束后， 公司总经理不禁陷入沉思。
例会由总经理主持、几位副总经理参加。原本他就想商谈一下公司今后的发展方向问题，不过会上
的意见争执却出乎自己的预料。很明显，几位高层领导在对公司所面临的主要问题和下一步如何发展的认
识上，存在着明显的分歧。
本资料由皮匠网收录，更多免费资料下载请点击：
http://www.3mbang.com
皮匠网—开放、共享、免费的咨询方案报告文库
咨询人士学习成长与交流平台
年来， 公司由初创时的几个人、 万元资产、单一开发房地产的公司，发展到今天的 余 人、 亿元资产、以房地产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化
实业公司，已经成为本市乃至周边地区较有竞争实力和有知名度的企业。 作为公司创业以来一直担任主帅的总经理在成功的喜悦与憧憬中，更多了一层隐忧。在今天的高层
例会上，他在发言时也是这么讲的：“公司成立已经 年了，在过去的几年里，经过全体员工努力奋斗与
拼搏，公司取得了很大的发展。现在回过头来看，过去的路子基本上是正确的。当然也应该承认，公司现
在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中管理信息沟通不及时，各部门协调不力；二是市场
变化快，我们过去先入为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三是我们原本的战
略发展定位是多元化，在坚持主业的同时，积极向外扩张，寻找新的发展空间，应该如何坚持这一定位？” 面对新的形势，就公司未来的走向和目前的主要问题，会上各位高层领导都谈了自己的想法。 管理科班出身、主管公司经营与发展的副总经理在会上说：“公司的成绩只能说明过去，面对新
的局面必须有新的思路。公司成长到今天，人员在膨胀，组织层级过多，部门数量增加，这就在组织
管理上出现了阻隔。例如，总公司下设 个分公司，即综合娱乐中心（下有戏水、餐饮、健身、保龄
球、滑冰等项目）、房地产开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业管理公司。各部门都自成体系，
公司管理层次过多，如总公司有 级，各分公司又各有 级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、
中、低管理层次竟达 级，且专业管理机构存在重复设置现象。总公司有人力资源开发部，而下属公
司也相应设置人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。管理效率和人员效率低下，这从根本上导致了
管理成本加大，组织效率下降，这是任何一个公司的发展大忌。从组织管理理论的角度看，一个企业
发展到 人左右，就应以制度管理代替‘人治’，我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。
我们公司业务种类多、市场面广、跨行业的管理具有复杂性和业务多元化的特点，现有的直线职能制
组织结构已不能适应公司的发展，所以进行组织变革是必然的，问题在于我们应该构建一种什么样的
组织机构以适应企业发展需要。” 学习情境组织结构设计与岗位分析
本资料由皮匠网收录，更多免费资料下载请点击：
http://www.3mbang.com
皮匠网—开放、共享、免费的咨询方案报告文库
咨询人士学习成长与交流平台
坐在 总经理旁边的另一位是公司创立三元老之一的始终主管财务的大管家 副总经理，他考虑良
久，非常有把握地说：“公司之所以有今天，靠的就是最早创业的几个人，他们不怕苦、不怕累、不怕丢
了饭碗，有的是闯劲、拼劲。一句话，公司的这种敬业、拼搏精神是公司的立足之本。目前，我们公司的
发展出现了一点问题，遇到了一些困难，这应该说是正常的，也是难免的。如何走出困境，关键是要强化
内部管理，特别是财务管理。现在公司的财务管理比较混乱，各个分部独立核算后，都有了自己的账户，
总公司可控制的资金越来越少。如果要进一步发展，首先必须做到财务管理上的集权，该收的权力总公司
一定要收上来，这样才有利于公司通盘考虑，共图发展。” 高层会议各领导的观点在公司的管理人员中间亦引起了争论，各部门和下属公司也产生了各自的打
算：房地产开发部要求开展铝业装修，娱乐部想要租车间搞服装设计，物业管理部提出经营园林花卉的设
想。甚至有人提出公司应介入制造业，成立自己的机电制造中心。 任务：请讨论公司目前进行改革是否成熟。
任务 ：请根据以上信息，为该公司设计一套合适的组织机构，并画出相应的组织机构图。 任务分析
公司目前的发展很显然遇到了管理瓶颈：公司规模不断发展壮大，公司业务也不断增加，已经呈现了
多元化的特点，而公司目前的组织机构依然是创立时期的直线职能制结构，已经出现了管理层级过多、管
理信息沟通不及时、财务管理混乱等情况，这都严重影响了企业的发展。因此，此时进行组织结构的变革
正当其时。关键的问题在于：如何根据公司业务发展特点和公司目前的管理状况，选择一种合适的组织结
构类型，然后构建公司的组织结构，并进行组织变革。 知识链接
一、组织结构设计的基本含义 ．组织结构设计的有关概念
（）组织。组织就是把管理要素按目标的要求结合成的一个整体。它是动态的组织活动过程和静态
的社会实体的统一。具体地说，包含以下 个方面。
① 动态的组织活动过程。即把人、财、物和信息，在一定时间和空间范围内进行合理有效组合的过 程。
② 相对静态的社会实体。即把动态组织活动过程中合理有效的配合关系相对固定下来所形成的组织 结构模式。
本资料由皮匠网收录，更多免费资料下载请点击：
http://www.3mbang.com
皮匠网—开放、共享、免费的咨询方案报告文库
咨询人士学习成长与交流平台
③ 组织是实现既定目标的手段。
④ 组织既是一组工作关系的技术系统，又是一组人与人之间的社会系统，是两个系统的统一。
（）组织结构设计。组织结构是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各
要素之间相互关系的一种模式，它是执行任务的组织体制。具体来说，组织结构设计包含以下几层意思：
① 组织结构设计是管理者在一定组织内建立最有效相互关系的一种有意识的过程。 ② 组织结构设计既涉及组织的外部环境要素，又涉及组织的内部条件要素。 ③ 组织结构设计的结果是形成组织结构。
④ 组织结构设计的内容包括工作岗位的事业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的
相互关系等方面的工作任务组合；建立职权，控制幅度和集权分权等人与人相互影响的机制；开发最有效
学习情境组织结构设计与岗位分析
的协调手段。
．组织结构设计的具体内容
（）劳动分工。劳动分工是指将某项复杂的工作分解成许多简单的重复性活动（称为功能专业化）。
它是组织结构设计的首要内容。
（）部门化。部门化是指将专业人员归类形成组织内相对独立的部门，它是对分割后的活动进行协
调的方式。部门化主要有四种类型：功能部门化、产品或服务部门化、用户部门化和地区部门化。
（）授权。授权是指确定组织中各类人员需承担的完成任务的责任范围，并赋予其使用组织资源所
必需的权力。授权发生于组织中两个相互连接的管理层次之间，责任和权力都是由上级授予的。 （）管理幅度和管理层次。管理幅度是指一位管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数。
管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。一般情况下，管理幅度和管理层次成反比关系。扩大
管理幅度，有可能减少管理层次。反之，缩小管理幅度，就有可能增加管理层次。
管理幅度受许多因素的影响，有领导者方面的因素，如领导者的知识、能力和经验等；也有被
领导者方面的因素，如被领导者的素质、业务熟练的程度和工作强度等；还有管理业务方面的因素，
如工作任务的复杂程度、所承担任务的绩效要求、工作环境以及信息沟通方式等。因此，在决定
管理幅度时，必须对上述各方面因素予以综合考虑。 确定管理层次应考虑下列因素：
本资料由皮匠网收录，更多免费资料下载请点击：
http://www.3mbang.com
《部门设计与岗位分析-情境案例分析)》全面实用.doc
