公司组织变革的发展历程

扬帆组织变革进展

0 引子

2000年6月28日下午，扬帆液空公司（以下简称扬帆）的大会议室里，尽快空调机开着，依旧感受到热气憋人。时刻已将近5：00，会议大概还没有结束的迹象。

“我认为，扬帆这些年的起起落落，与企业的变革思路和措施紧密相关，近几年遇到的困境也证明，我们的进展在战略值得检讨。因此，也有同志认为是产品开发思路问题，是人才问题等，我也同意这些观点，归结起来，可能确实是公司的战略问题。”正在讲话的是公司董事长、总经理罗巍先生，“刚才大伙儿也谈了公司目前面临的困难，分析了企业的现状，提出了专门

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好的建议。下面，依旧由袁晓悟来详细谈谈对那个问题的看法。”

1 袁晓悟的发言

袁晓悟，看上去才40岁出头，但差不多是集团公司副总经理、高级经济师，他具体负责整个集团的进展规划和市场开发工作。他特不重视今天的会议，也作了较充分的预备。

“扬帆50年的进展历程，代表了中国空分机械行业的全部进展历程；扬帆进展过程中遇到的问题，也代表了中国空分机械行业进展过程中遇到的问题。扬帆的进展史上曾经有过辉煌，也有过低谷，最近的波峰出现在1990--1995年，其中1995年达到高峰，年产值为40572万元，销售收入46347万元，利税4467万元。自1996年开始，扬帆又逐步迈入低谷，到1999年跌入了H市扭亏脱困企业的行列。所幸的是，2000年随着第六代产品在

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市场中地位的重新确立，扬帆的经济状况又出现回升迹象，到2000年8月，扬帆第六代产品的订单差不多达到20个。

“我考察了扬帆进展过程的起起落落，发觉是与公司各个时期的整体战略思路紧密相关，如八十年代末我们搞了产品引进战略和技术改造战略，企业迅速进展; 到1994年我们搞“专业厂面向市场”，研究开发、生产和市场结合，研发人员下到分厂的”群骑跑市场”战略，在一段时刻内进展也不错。但同时，我们也应看到，我们在人才问题上，在产品开发战略方面，在最近的集团进展和多元化投资方面，确实也有许多失误。

“现在，我考虑得最多的，认为最难以解决的问题在于：第一，尽管公司差不多开发认识到近些年来的投资决策可能要作重新检讨，那么, 我们的使命究竟是什么？到底把主导进展方面定位在哪里？第二，第六代产品开发成功后，表明公司已具

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有研制开发大型设备的能力，尤其是去年第六代设备在YT钢厂、BG公司等用户调试成功，开始重新确立公司技术在国内的领先地位，并初步开创了市场销售的新局面。但如此的局面能够持续多久，如何幸免往常进展过程中出现的大起大落的现象？随着我国加入WTO的步伐加快，国际竞争的日益激烈，如何进一步提高产品技术水平，缩小与国外产品的差距，是困扰公司进展的一个历史问题和现在重新面临的战略性问题。第三，扬帆作为国有大型企业，其组织变迁过程是我国企业改革过程的一个缩影，通过公司长期的改革，其组织结构已不断适应社会经济环境的变化，但其中的问题也是专门明显的，如何在现有体制下建立一个能满足技术创新需要和适应市场竞争需要的组织结构，仍是一个有待于尽快探究的问题。”

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袁晓悟的讲话，显然引得了大伙儿的赞同，与会者专门认真地听着，还时而不时地做着笔记。罗巍也与大伙儿一样，认真听着，不时地点点头。

“是啊，自从近几年企业利润出现低谷，职员的收入不增反降，许多投资难以回收，假如这些问题不解决好，可能要威胁到我们的生存问题啊！”在谈到扬帆的历史和现在时，袁晓悟的脑海里清晰地展现出扬帆的进展历程。 2 扬帆的进展历程

扬帆的前身是HZ机械厂，始建于五十年代初，五十年代中期开始，确立空分设备为其生产经营主业，通过40多年的进展，扬帆已成为中国重要的空分设备制造商和科研中心，是国家大型重点骨干企业。一直到1994年之前，扬帆企业经济指标(如完成利税总额、利润总额)均排在H市工业企业的前十名(1991年

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