深发展转型 嵌入客户供应链
“我对深发展有着持续的乐观，这好比一个乐观的孩子，很容易就能找到他喜欢的木马。”掌舵深圳发展银行(下文简称：深发展)近一年的韦杰夫认为他终于在深发展找到“木马”。韦杰夫认为对深发展而言，必须选择两条路径：一是改造它，该条路径发轫于年初实 施的财务和信贷垂直管理体系改革；二是发现它，这以正在实施的公司业务转型贸易融资为标志。 2005年7月底，《深发展公司业务发展方向与转型策略》下称《转型策略》作为业务口的纲领性文件下发全系统实施，“力争用三年左右的时间，奠定我行优势品牌地位，在5-8个行业或商业领域取得领先的金融服务能力。”深发展公司业务的市场定位是主要面向中小企业的贸易融资专业银行。 1与N的辩证逻辑事实上，早在深发展2005年工作会议上，韦杰夫就提出要大力发展中小企业客户，深发展的转型亦开始启动。据《转型策略》称，和其他商业银行类似，深发展公司业务存在的问题首先在于缺乏明确、统一的市场定位和品牌诉求。该问题导致的结果是，审批导向使得分、支行的营销逐渐形成了高端客户偏好，这与深发展的服务能力并不匹配；同样产生的是一定程度的市场拓展随机性，系统性开发的规模经济效应不明显。由此导致的风险管理则处于自我封闭状态。由于高端客户偏好，对中小客户只能是通过提高主体准入门槛以控制风险，这导致了营销竞争力的整体削弱。胡跃飞认为，作为一家中小银行，深发展只能集中有限的资源培育特殊领域的专业化能力，依靠差别化竞争赢得市场空间。胡如今是深发展行长助理。这也正是韦杰夫的运营逻辑。“其实，韦杰夫在深发展过渡期委员会任委员期间，就已发现了广州分行的能源金融模式；任行长以来，便在内部的大小业务会议上向全系统宣介该模式。”深发展办公室一人士称，而长期以来，广州分行的模式并没有在全系统有效实施。这其中提到的广州样本，即在2000年深发展广州分行开始的贸易融资尝试。 2000年前后，深发展广州分行首先在石油行业试水贸易融资，继而延伸到煤炭、钢材等能源领域，主要业务是票据融资，并以此为该行的核心业务。其能源金融模式的操作特点是通过关注一个核心大企业客户，进而关注其上下游产业链，形成1＋N模式；或先通过关注产业链上的中介商，进而延伸到核心大企业，形成N＋1模式。深发展借助“1”，掌握“N”的风险；通过“N”，谋取“1”这一目标客户。换言之，产业链上的资金流和物流控制在银行的手中，以此有效规避风险。以煤炭融资为例。深发展首先采取的是“先货后票款”，以经销商现货煤炭为质押后，经销商可盘活存货，能够提前向上游煤矿打款取得煤炭，加速资金和货物流转；在取得下游企业如电厂订单前提下，以未来货权质押，深发展实行“先票款后货”，并通过锁定资金支付给上游煤矿，上游煤矿负责发货到银行指定的监管码头或仓库，并在下游企业或经销商备足资金交到银行前提下，将煤炭放货。近年来，深发展广州分行的票据业务已突破千亿，而上海分行等分支机构在汽车、粮食、纸品、化工等行业也已取得初步成效。历经数月修改，深发展《转型策略》成型。7月下旬，该《转型策略》下发全系统执行。胡跃飞主要负责公司业务的战略转型，此前他曾是广州分行行长。当然作出这样的决策，还有一个重要因素是“源于对市场的分析和把握”。据深发展一资深人士介绍，中小企业处在资本快速积累、规模快速扩张阶段，其对资金的需求巨大，目前中小企业已占到全国产出的40%以上，但获得的贷款不到总贷款的20%该比例在韩国为31%，在台湾为36%。事实上，此前大多数银行不大愿意对中小企业授信，主要考虑的是其信用弱点：如财务问题、税务问题，抗风险能力问题等；再则，传统的银行风险控制往往是只关注单个客户，由于信息不对称，风险难以把握。贸易融资则可弥补中小企业借款人较低的信用等级，其主要风险在于银行对交易进行结构化设计的技能，而不是借款人本身的信用等级。再者，中小企业议价能力较弱，对银行的要求也较低，银行具有谈判优势，并可获得更高收益。增量转型深发展的总体转型策略是分几个层面进行。首先，其转型原则是“增量转型、存量调整”。在保持现有业务稳定的基础上，主要依靠新增业务实现结构调整；对于存量客户和业务，根据各分行实际情况决定调整与否及调整节奏。其次，深发展近期市场拓展
的重心放在具备一定业务规模和市场份额、结算比重大、忠诚度高、银行议价能力强的中型骨干企业。为此，在贸易融资的组织架构上，深发展总行设立了专门的贸易融资部，同时成立了企业关系管理部、公司产品开发部，以管理、推动和协调全系统和各相关部门的业务开展；而各分行则可组建专司贸易融资的职能部门，着力建设支持支行营销的作业平台。胡跃飞称，至7月以来，上海、北京、大连、青岛等地分行已经开始试点。争取尽快在全国铺开。与此同时，深发展将逐步推行贸易金融的事业部制。《转型策略》称，由于产业链是围绕某行业中一个或多个具有上下游关系的核心企业而展开的，因而同一行业中就存在相类似的多条产业链。如果把对产业链融资集约经营的思想提升到行业的高度，就可以在更大的范围内整合资源，因而建立行业事业部制是适应贸易融资业务系统推动要求的组织方式。按照胡跃飞的改革思路，行业事业部制，应包括五大功能：一是管理中心，包括对行业内贸易融资业务的整体规划、制度政策设计、资源调配以及对核心企业的谈判等；二是信息平台，建立源于行内外的不同信息渠道，掌握该行业以及行业内主要企业及产业链的相关信息，加工整理、定期发布；三是产品开发和营销策划中心；四是风险控制中心，统一标准和流程，减少审批环节，提高审批效率，全方位控制系统内的授信业务风险；五是利润中心，实行全成本考核的核算单位。而在推进路径上，则是将行业事业部首先作为该行贸易融资业务的审批中心开展工作由风险管理系统派驻信贷执行官，以积累信息和经验；其后，逐步向信息平台、产品开发和营销策划中心以及管理中心过渡；在适当时机，将行业事业部的全部相关业务与人员从各分行抽离去来，作为全成本考核的经营单位。《转型策略》称，“组建事业部制，要视贸易融资业务的成熟程度，不急于求成，在试点的基础上稳步推广。” 区域化营销在解决内部组织架构调整后，深发展开始将工作重点置于营销上，即市场的把控。而《转型策略》内称，深发展实施的是区域化市场营销战略。由于区域经济的特点不同，贸易融资业务的客户结构以及信用环境、政策环境各有不同，深发展总行鼓励分支行立足本地经济，探索贸易融资业务的发展策略。胡跃飞称，经过调查分析，区域经济大致可分为四种经济模式，即港口经济、总部经济、集中经济和块状经济。胡称，深发展多数分行地处沿海港口城市 如天津、大连、青岛、上海、广州、佛山等，物流运输以及以此为基础的外向型经济发达，工业重型化特征明显。对此类港口经济，深发展各分行可以港口为出发点，循着物质流动的方向理清当地重点产业的供销脉络，通过经销商环节切入供应链，逐步实现对客户的网络占有。而总部经济模式，则是针对具有总部经济特点的北京和上海，两地分行应采用主体进入的营销策略，抓住核心企业，以核心企业为依托，批发性地开发其上游供应企业和下游销售企业；并将重点的系统性客户由分行维护与管理上升为总、分行共同维护和管理，由分行的资源变为全行的资源。所谓集中经济模式是对身处内陆的区域中心城市经济结构的概括性描述。其特征包括重型工业企业对当地经济起骨干支撑作用，国有经济占主导地位；而中小企业、民营经济成熟程度不一；虽为物资集散中心，但物流经济并不发达。深发展对此的做法是以核心企业的信用为支持，创立先发优势，审慎开展中小企业业务。胡称，块状经济模式是指浙江以及苏南地区中小制造业企业众多，且同类别产品生产商集聚发展的独特经济现象。该区域经济发达、市场程度化高，民营经济占主导地位，以轻工业、加工业为主，信用环境良好。但由于核心企业的缺乏以及产业链条的短散，因此当地分行应加强对客户群的细分研究，找到类别特点，开发特色产品或产品组合。一银行人士分析称，深发展的贸易金融模式实可为各银行，尤其对中小银行所借鉴；而对民营和中小企业来说，这无疑是获得融资的较好途径；或许，民营和中小企业融资的全国性难题将以此为突破口逐步解决。
深发展转型 嵌入客户供应链
