建筑工程项目管理成本控制1.引言
当前施工企业普遍存在成本控制弱化的问题。加强成本控制，实现向效益型企业的转变是企业在市场经济中生存和发展的根本。许多企业己认识到成本控制的重要性，有的企业制定了相关成本控制制度，有的企业推行了责任成本控制，并取得了宝贵的成本控制的经验。但是，从整体上讲，由于国家大的投资环境及企业管理体制的约束，企业自身成本控制还处于从算账报账型向经营型、从经验型向科学型、从经济型向经济和技术结合型、从被动型向主动型转变的历史时期，还表现在企业内部经济承包体制不健全、成本控制制度规章缺乏科学性和统一性等方面。项目部成本控制关系到企业成本控制的成败。从成本控制模式上讲，多数企业还是应用传统的成本控制方法，制订施工预算，根据这个预算控制成本，只要是没有超过预算的成本就是有效的控制了成本，比较粗糙、简单的控制成本，没有使工程成本达到最优化的控制。因此，需要进一步改善成本控制的方法，提 高企业的经济效益。．
2.工程项目管理概述
工程项目管理的概念及特点
所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。工程项目管理是以建设工程项目为对象，以项目经理责任制为核心，以施工图预算中标价为依据，以创优质工程为目标，经济合同为纽带，最终产品的最佳效益为目的，实行从项目开工到竣工验收交付使用的一次性全过程施工生产经营管理。它是由项目经理为责任主体的管理班子，受企业法人委托和授权全权组织施工生产诸要素，对于工程项目工期、质量、安全、成本、现场、综合效益进行高效率、有计划的组织协调和管理的一种现代项目管理制度。概括的讲，就是根据具体工程项目的情况，按照建筑工程施工管理规律、程序和方法，对工程项目组织施工，实行全过程管理。
工程项目管理具有以下几点鲜明的特点：
（1）工程管理的目标明确。工程项目管理的第一特点是它紧紧抓住目标结果进行管理。项目整体，项目的某一个组成部分，项目的某一个阶段、项目的某一部分管理者，在项目的某一段时间内，均有一定的目标。有了目标，也就有了方向，有了动力，就有了一半成功的把握。
（2）工程项目管理是系统的管理。工程项目管理把其管理对象作为一个系统进行管理。在这个前提下，首先进行的是项目的整体管理，把项目作为一个有机整体，全面实施管理，使管理影响到整个项目范围；其次，对项目进行系统分解，把大系统分解为若干个子系统，用小系统的成功保证大系统的成功；第三，各系统之间，各目标之间关系的处理遵循系统法则，它们既是独立的，又是相互依存的，同处于一个大系统之中，因此管理中把它们联系在一起，保证综合效果最好，本文所着重讨论的就是项目管理中，如何对成本管理达到精益化这一系统的深入
研究。
3.项目成本控制的种类
控制涉及组织活动的方方面面。由于控制的对象不同、目标不同，范围和重点不同，所运用的控制方式和类型也有所不同。控制从不同的角度、按照不同的标准可以划分为不同类型。按照纠正措施的环节和信息性质的不同，可以把控制． 分为现场控制及动态控制。 现场控制
现场控制又叫过程控制。是指在工作正在进行的过程中进行控制。这类控制工作的纠偏措施作用于正在进行的计划执行过程中。现场控制的职能是对正在进行的活动给予指导和与监督，以保证活动按规定的政策、程序和方法进行。监督是按照规定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现;指导是管理者针对工作中出现的问题，根据自己的经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨纠正偏差的措施，以便使工作人员能正确地完成规定的任务。现场控制一般都在工作地点进行，管理者亲临现场观察就是一种最常见的现场控制活动，它是一种主要为基层管理人员所采取的控制工作方法。现场管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。在项目成本控制工作中，它是指为保证目标的实现，发现与标准不合的偏差时，立即采取纠正措施。 动态控制
动态控制就是在工程项目的实施过程中，通过对过程、目标和活动的跟踪，全面、及时、准确掌握信息，将实际目标值和项目建设状况与计划目标和状况进行对比，如果偏离了计划和标准的要求，就采取措施加以纠正，以便使计划目标得以实现。动态控制工作贯穿于工程项目的整个过程。动态控制是开展工程建设活动时采用的基本方法。这是一个不断循环的过程，直至项目建成交付使用。这种控制是一个动态的过程。工程在不同的空间展开，控制就要针对不同的空间来实施。工程项目的实施分不同的阶段，控制也就分成不同阶段的控制。工程项目的时间总要受到外部环境和内部因素的各种干扰，因此，必须采取应变性的控制措施。计划的不变是相对的，计划总是在调整中运行，控制就要不断地适应计划的变化，从而达到有效的控制。 竣工验收阶段的成本控制
(1)精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。从现实情况看，很多工程一到竣工扫尾阶段，就把主要施工力量抽调到其他在建工程上，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使在建阶段取得的经济效益逐步流失。因此，一定要精心安排，把竣工扫尾时间缩短到最低限度。
重视竣工验收工作，顺利交付使用。在验收以前，要准备好验收所需要的(2)． 各种书面资料(包括竣工图)送甲方备查;对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，应请甲方签证，列入工程结算。 (3)及时办理工程结算。一般来说:工程结算造价以原施工图预算增减账。但在施工过程中，有些按实结算的经济业务，是由财务部门直接支付的，项目预算员不掌握资料，往往在工程结算时遗漏。因此，在办理工程结算以前，要求项目预算员和成本员进行一次认真全面的核对。
4.项目成本控制的内容
（1）以施工项目成本形成的过程作为控制对象。根据对项目成本实行全面、全过程控制的要求，具体的控制内容包括：(1)在工程投标阶段，应根据工程概况和招标文件，进行项目成本的预测，提出投标决策意见；(2)施上准备阶段，应结合设计图纸的自审、会审和其他资料(如地质勘探资料等)，编制实施性施工组织设计。(3)施工阶段，依据施工图预算、施工预算、劳动定额、材料捎耗定额和费用 。开支标准等，对实际发生的成本费用进行控制；（2）以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为成本控制的对象。成本控制的具体内容是日常发生的各种费用和损失。这些费用和损失，都发生在各个部门、施工队和生产班组。因此，应以部门、施工队和班组作为成本控制对象，使之接受项目经理和企业有关部门的指导、监督、检查和考评。与此同时，项目部的职能部门、施工队和班组还应对自己承担的责任成本进行自我控制。应该说 这是最直接、最有效的项目成本控制。（3）以分部分项工程作为项目成本的控制对象。为了把成本控制工作做得扎实、细致，落到实处，还应以分部分项工程作为项目成本的控制对象。在正常情况下，项目应该根据分部分项工程的实物量，参照施工预算定额，联系项目管理的技术素质、业务素质和技术组织措施的节约计划，编制包括工、料、机消耗数量、单价、金额在内的施工预算，作为对分部分项工程成本进行控制的依据。目前，边设计、边施工的项目比较多，不可能在开工以前一次编出整个项目的施工预算，但可根据出图情况，编制分阶段的施工预算。总的来说，不论是完整的施工预算，还是分阶段的施工预算，都是进行项目成本控制的必不可少的依据。
施工项目的成本控制内容． 施工项目的成本控制，应伴随项目建设的进程渐次展开，要注意各个时期的特点和要求。各个阶段的工作内容不同，成本控制的主要任务也不同。为实现施工项目成本控制的目标，应做好以项目预算成本、计划成本和实际成本为主要内容的施工项目全过程的成本控制。 施工前期的成本控制 工程投标阶段：在投标阶段成本控制的主要任务是编制适合本企业施工管理水平、施工能力的报价，根据工程概况和招标文件，联系建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见。中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以标书为依据确定项目的成本目标，并下达给项目经理部。
施工期间的成本控制
施工阶段的成本控制的主要任务是确定项目经理部的成本控制目标；项日经理部建立成本控制体系；项目经理部各项费用指标进行分解以确定各个部门的成本控制指标；加强成本的过程控制。
①加强施工任务单和限额领料单的控制，特别是要做好每一个分部分项工程完成后的验收(包括实际工程量的验收和工作内容、工程质量、文明施工的验收)，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，为成本控制提供真实可靠的数据。
②将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。 ③做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。对于一般的成本差异要在充分注意不利差异的基础上，认真分析有利差异产生的原因，以防对后续作业成本产生不利影响或因质量低劣而造
建筑工程项目管理成本控制
