联想电脑营销战略策划

联想电脑营销战略策划

1 引言

联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，一越占据世界电脑销售量第二的宝座。

近几年笔记本电脑市场新技术层出不穷，随着厂商价格战的打响，笔记本真正走进了寻常百姓家，品牌之间的竞争也越来越激烈。联想怎么在这样激烈的竞争中，争得一席之地呢？

本策划书为一项针对联想电脑在电脑市场上营销战略的项目策划，主要解决联想电脑市场发展上的瓶颈问题，进一步拓展其在中国市场上的品牌影响力。 本策划包括以下内容：

第一，根据联想电脑的发展战略和营销现状确定下一阶段的营销目标； 第二，根据确定的营销目标，通过对企业内外环境的分析，了解企业营销的

优势、劣势、机会和威胁，综合权衡，确定企业营销的战略重点； 第三，按照STP的顺序，确定联想电脑品系的目标市场和市场定位； 第四，提出营销战略策划的内容及实施控制。 2 环境分析 2.1 内部环境分析 2.12公司的发展战略

联想之所以能有今天的成功，是因为有科学的发展战略： 1. 搭班子

搭班子事实上就是要建立一套集团领导的机制来克服由于个人领导可能带来的弊端。因为柳传志明白“自己再怎么能干，也比不上加李勤、杨元庆、郭为大家在一起能干，集体的智慧绝对是重要的。”柳传志把班子看成“一种制约”， 第一把手要能够知道建这个班子就是为了制约自己的。重要的事情，要人人都知道。小的民营公司一把手将财务控制在自己一个人手里，什么事都不对别人说，这很容易造成相互的猜忌与不团结。”联想规定：第一，公司的大事必须经过讨论，执委会的每一个人都要知道；第二，所有的话都摆在桌面上，为了贯彻这一点，认定之前说的话完全不算数；第三，坚决不允许宗派的出现，为了杜绝宗派，联

想实行高层干部互相调换，避免拥兵自重、不知道老板是谁、不知道公司大的目标、只知道小部门的利益等情况的出现。 2. 定战略

联想将定战略分为以下五个步骤：

第一步是确定公司远景。联想公司的远景就是高科技的联想，服务化的联想，国际化的联想；

第二步是确定中远期发展战略目标。公司目标的长短各有不同，计算机领域的一些核心技术还掌握在别人手里，联想需要根据形势的发展不断调整自己的战略目标；

第三步是制定发展战略的总体路线；

第四步是确定当年的战略目标，并分解成具体战略步骤操作实施； 第五步是检查调整，达到目标。 2.13 公司的业绩表现

联想集团公布的2012／2013财年第三季度财报显示，期内，联想集团实现净利润2.05亿美元，同比上升34%，经营溢利为2.43亿美元，同比上升26%。2012年12月31日，联想集团的净现金储备为42亿美元。

在全球个人电脑市场，联想已接近坐上头把交椅。2012年三季度，以发货量计，联想的市场份额为15．7%，排全球第二位，略低于惠普公司的15.9%。据联想集团三季报显示，在市场表现疲软、整体市场销量下降7.8%的环境下，联想的全球个人电脑销量仍能得7.9%的增幅，连续第十五个季度超越大市的增长，全球市场份额再创新高达15.9%。对此，联想集团董事局主席杨元庆表示，“新财季实现了多个业务的赢利，其中联想平板电脑业务首次出现赢利。” 据杨元庆披露，新财季联想平板电脑同比销量提升80%。受平板和智能手机销量大涨的利好消息影响，联想集团在智能终端的综合排名中（含PC、平板和手机）位于第三，仅次于苹果和三星。

据了解，此次联想个人电脑、智能手机、平板电脑的销量刷新历史纪录。联想方面透露，截至目前联想已经在全球37个国家取得双位数的市场份额。在全球7大PC市场中，联想已在其中5个中成为第一。联想集团宣布，联想公司未来将会划分为Lenovo和Think两大业务集团。前者将专注于主流个人电脑、移动互联网及数码家居产品，后者致力于推进高端的商用和消费业务。 2.2 外部环境分析

2.21 宏观环境分析 1. 政治环境

联想的政治背景雄厚，国家支持。联想集团是由中国科学院计算技术研究所投资创办的，中国科学院计算所拥有1 800 多名各类计算机专业人才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领域代表国家最高水平，被称为中国计算机技术的“发源地”。 2. 经济环境

金融危机导致整个经济环境缩紧，但电脑连锁行业保持良好的增长态势。进入2010年，中国宏观经济环境和电脑行业本身均出现了一定的变化，同时地震、水灾等一系列不可预知的突发事件，令发展平稳的电脑连锁行业出现了一丝波折，投资者对电脑连锁的增长潜力判断和估值也出现了一些分歧。国家经济宏观调控、物价上涨、自然灾害等客观因素，对电脑行业的增长确实有一定的影响。但宏观经济环境的短期震荡没有从根本上影响到电脑市场，电脑市场整体增长的趋势并没有发生变化。 3. 社会环境

社会有产品需求，中国乃至全球仍有很大的购买力。一旦企业进入轨道，企业的价值也就体现出来了。 2.22 行业环境分析 1. 业内竞争者

2012年第一季度，联想以31.2%关注比例位居笔记本电脑市场品牌关注榜首。惠普只在1月份的时候位居笔记本电脑市场品牌关注榜次席，一季度的后两个月均被华硕超越。综合第一季度关注数据统计，华硕以微弱的优势超越惠普获得笔记本电脑市场品牌关注榜亚军。

以下主要对华硕、惠普的竞争优势进行分析：

华硕优势分析：（1）华硕是做主板和显卡的，这两个都是世界第一的，在这两项上有很大优势；（2）它独有多模式选择省电技术和独特架构的散热技术，它的产品非常丰富 ，A8系列现在更是好评如潮，性价比突出，性能强劲；（3）华硕的售后服务也是很好的。

惠普优势分析：（1）惠普的质量是绝对的，返修率相比其他牌子要低的多；（2）惠普系列型号涵盖广,并且在同一型号中会推出不同的配置供选择；（3）做工优良,惠普的每款产品在模具开发和装备的工艺上都达到一流水准,接缝严密。

2. 行业潜在新加入者的威胁

新的竞争者进入某个细分市场,会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场。这方面主要受到规模经济、渠道建设等因素的影响。

潜在进入者的进入障碍：（1）规模经济：PC市场的规模效应很明显，因为有庞大的费用待摊，这也有效遏制了潜在的进入者；（2）产品差异壁垒：PC市场需求几乎都已满足，论个性，有苹果，论实用，有IBM，论便宜，有神州，进入者难以通过改变偏好来占有市场；（3）资金需求壁垒：PC行业对资金的需求大，其进入障碍高；（4）顾客转换成本：中国市场不同细分市场有固定的偏好，让进入者难以短期回收资金；（5）专利和专有技术：这是所有高科技产业的壁垒，PC行业也不例外，这个壁垒限制了绝大多数的进入者。

联想通过提高本身的物流信息管理技能，从而进一步提高了潜在竞争者的进入的技术壁垒，从而巩固了其业务领域内的地位和竞争优势。 3. 供应商讨价还价能力

供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，决定它的影响力的因素有：(1) 供应商所在行业的集中化程度；(2) 供应商产品的标准化程度；(3) 供应商所提供的产品成本在企业整体产品成本中的比例；(4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性；(5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较；(6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响；(7) 企业原材料采购的转换成本； (8) “供应商前向一体化”的战略意图。

联想通过物流信息系统进一步管理和开发供货商，控制采购流程和采购财务，建立采购信息服务体系。在销量提升的同时，采购量的增加使得采购成本大大下降。对于联想公司的供应商有许多，例如液晶显示器、显卡、声卡、cpu、主板和硬盘等的供应，市场上有大量的该类原件的主要供应商，还是有少数几个占支配地位的供应商，这些将影响供应商的讨价还价能力。 4. 购买者讨价还价能力

与供应商一样，购买者也能对行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法一般是不相关的。有一点例外，工业

客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。

对于低价品，顾客讨价还价能力越强，就如中国国产电脑，薄利多销，以价格作为竞争优势。对于高价品，顾客讨价还价能力弱，多为价格的接受者，但会在性能满意度等其他方面进行改进。通过统一的电子配货，使得价格相对而言比较固定，而且企业改革做大之后，购买者的购买需求也增大，使得其讨价还价能力相对削弱。 5. 替代品的威胁

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。例如随着科技的发展，电脑不是日常生活的必须品，有可能被智能手机，掌上游戏机等电子产品所替代。 2.23 运作环境分析 1.竞争者分析

从全球范围来看，惠普、戴尔与联想是PC市场的三大巨头。 (1)惠普的优势分析

从市场销量看，惠普在PC市场一直保持着持续性的强劲增长态势。在2006年第三季度，其从戴尔手中夺回了全球PC销量第一的宝座。随后，惠普的销量还保持着上升的态势，根据IDC最新数据，全球PC销量的增长速度在2007年第三季度达到近两年新高，惠普仍然是全球第一大PC厂商，而且进一步拉大了与戴尔的距离；

从产品优势上看，惠普注重区域市场的拓展，在“掌控个性世界”的品牌主张以及“商用个性化”的产品策略之下，惠普已经发布了一系列适合区域市场的产品，如全球首款采用64位移动技术的HP Compaq nx6325，在市场上销售火热的V3000等等；

从渠道上看，惠普建立了庞大的经销商体系，惠普通过渠道所做的生意在全球大概超过80，并且，惠普从2005年11月从全国总代制变为RD(区域分销)，把全国划分为北京、上海、广州、南京、东北、西北、西南、华中八大区域，设立八大区域总经理。 此目的是为了贴近当地用户，进军中小企业和3到6级城市。2006年在成功实施布局区域的RD渠道策略后，惠普目前在3、4级城市的覆盖已有一定的规模。