材料、设备采购 5.4.1甲供材料、设备采购或甲方指定供应材料、设备采购 5.4.1.1甲供材料、设备采购或甲方指定供应材料、设备采购可选范围： 5.4.1.土建主材：钢筋、商品混凝土、水泥等。 5.4.1.门、窗等。 5.4.1.装饰材料：瓷片、地面砖、外墙饰面材料、涂料、窗台面板等。 5.4.1.厨房设备：橱柜、抽油烟机等。 5.4.1.卫生间设备：坐厕、洗手盆、淋浴间组合设备、浴盆等。 5.4.1.水主材：给水管材、水龙头、排污雨水立管等。 5.4.1.电主材：预埋管材、电线、插座开关面板、入户开关箱、灯具等。 5.4.1.设备：电梯、抽风机、水泵、发电机等。 5.4.1.2考察材料、设备供应商 已经上网注册的材料设备供应商可以直接参与招标。考察主要针对未上网注册的主材、装饰材料、大型设备供应商，由成本部、工程部、项目管理部组成联合考察小组，对考察结果形成考察材料、设备供应商报告。通过各种途径了解潜在的优秀材料设备供应商，在考察过程中，如有进一步考察意向，再进入下一步。按此流程考察： 获知潜在优秀材料设备供应商——材料设备供应商送资质、业绩资料——选择合适的材料设备供应商进行面谈——考察材料设备供应商的工厂、工人工作环境、管理人员办公环境——了解同行对该材料设备供应商的评价——可选：了解已同该材料设备供应商合作过的甲方项目经理对该材料设备供应商的评价 5.4.1.3填写供方考察表 5.4.1.4上网登记注册 5.4.1.5招标 由成本部组织，项目管理部协助配合。 5.4.1.6定标 按照公司规定流程办。 5.4.2总包或专业分包单位材料、设备采购 5.4.2.1总包或专业分包单位材料、设备采购可选范围：除甲供材料设备、甲方指定材料设备之外的材料设备，分为三大类： 一是主材、装饰材料、大型设备； 二是其他材料、设备； 三是辅助材料。 5.4.2.2主材、装饰材料、大型设备采购必须经过甲方许可，在监理、甲方办理材料设备采购许可手续才能采购。 5.4.2.在甲方许可供应商名册里。 5.4.2.总包或专业分包单位提供相关资料给监理和甲方，经过监理、甲方考察，许可后才能采购。 5.4.2.主材、装饰材料、大型设备供应商相关资料：资质、业绩、产品质量承诺书、质量保证体系证书。 5.4.2.主材、装饰材料、大型设备产品相关资料：产品质量检验报告、产品出厂合格证等。 5.4.2.3其他材料设备必须经过监理许可，在监理单位办理材料设备采购许可手续并报甲方备案，总包和专业分包才能采购。 5.4.2.在监理许可供应商名册里。 5.4.2.总包或专业分包单位提供相关资料给监理，经过监理考察，许可后才能采购。 5.4.2.其他材料供应商相关资料：资质、业绩、产品质量承诺书、质量保证体系证书（非必须）。 5.4.2.其他材料产品相关资料：产品质量检验报告、产品出厂合格证等。 5.4.2.4辅助材料在使用之前，必须提供产品相关资料：产品质量检验报告和产品出厂合格证给监理单位备案。 分包与甲供、限价材料清单 专业分包工程、甲方分包工程、甲供材料设备、现价材料设备一览表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 一、专业分包工程 变配电及高低压接驳 燃气工程 电视安装工程 电话、宽频安装工程 智能化系统 二次装修工程 园林景观 发电机及其降噪工程 二、甲方分包工程 无 无 无 无 无 无 无 无 项目名称 配合管理费费率 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 8 合计 铝合金门窗、采光罩 单元门、入户门 防水工程 平台栏杆、楼梯扶手工程 外墙涂料工程 信报箱 车库门 铝合金空调百叶 三、甲供材料设备 内墙体砌块 屋面彩瓦 配电箱（三箱） 外墙面砖、楼地面砖 PPR给水管 预埋线管 防腐木平台板 四、限价及指定品牌材料 水泥 钢筋 杜拉纤维 防水材料 电线电缆 成品烟道 成品天沟 聚苯乙烯保温板 甲方要求使用品牌范围 18KG/M3 、25KG/M3 限价 限价 限价 限价 限价 2％ 2％ 2％ 2％ 2％ 2％ 2％ 2％ 1％ 1％ 1％ 1％ 1％ 1％ 1％ 暂定价格、结算方式 注：施工单位应优先选用上述指定品牌的材料，如要采用上述品牌以外的产品时，须报甲方考察确定。 集团禁用材料清单 应严格按照集团的要求，杜绝禁用材料在本工程内使用，具体清单见下表： 6、供方管理 监理管理 6.1.1管理方针：“信任、支持、监控” 6.1.1.1信任：充分授权监理对总包、专业分包单位、甲供材料设备供应商进行质量、安全、进度、文明施工、成本控制、工程款的审核等方面按合同规定实施管理。 6.1.1.2支持：对监理在管理过程中遇到来自总包、专业分包单位、甲供材料设备供应商的阻力，甲方给予大力支持，并协同监理做好供方的管理工作。监理在前管理，甲方在后支持。 6.1.1.3监控：对监理在实施管理过程中出现未严格按正常管理程序或未能充分实施管理职责时进行监督，使之管理行为在受控状态下正常进行；对影响质量、安全、进度、文明施工、成本、工程款的审核等关键节点实施二级管理，确保整个项目处于受控状态之下。 6.1.2合同管理 6.1.2.1.提前介入合同制定，提供监理管理的相关意见。 6.1.2.2.充分熟悉合同条款，并就疑问咨询合同双方。 6.1.2.3.在双方履约过程中，定期熟悉合同条款，及时就双方在履约过程中出现的问题进行合同的协商及修订。 6.1.2.4.按双方履约程度办理相关的手续（如奖励、处罚、调整承包范围、补充协议、支付进度款和结算款、终止合同等），确保合同双方利益的实现。 6.1.2.5.提供职员职务行为手册给监理，善待监理。 6.1.2.6.每月、每季度进行合同考核，由项目管理部或工程部组织进行。 6.1.3计划进度管理 6.1.3.1开工前，监理必须根据甲方提供的三级节点计划和总包的项目进度计划编制项目监理进度计划给甲方，项目监理进度计划必须符合合同约定及现场管理要求，并且对应有细化到每周的资源监理计划：如何监理供方劳动力、材料、机械、资金、管理人员、资料提供计划。有确保监理计划实施的管理人员安排计划。 6.1.3.2根据甲方销售要求，提供相应配合监理计划，包括不同销售时期的平面布置调整监理计划、宣传配合监理计划、销售配合监理小组名单等。 6.1.3.3监理计划必须有足够管理素质的管理人员组织实施，并确保总包计划、项目三级计划的实施。如非甲方原因造成总包计划、项目三级计划未能按时实施，甲方有权按合同约定做出相应的措施（如罚款、拆分项目、接替管理、终止合同等）确保计划的如期实施。 6.1.4里程碑管理：包括基础完成时间、主体完成时间、靠开放区三层以下排栅拆除时间及外墙装饰完成时间、整体外排栅拆除时间、粗装修完成时间、精装修完成时间、专业项目开竣工时间、竣工验收时间等。通过分解里程碑到关键节点实施监理管理。造成里程碑拖延的，监理按合同支付违约金。 6.1.5关键节点管理：监理对里程碑中的关键节点（±以下基础工程完成时间、三层结构顶板完成时间、六层结构顶板完成时间、九层结构顶板完成时间、十一层结构顶板完成时间、首层外脚手架拆除完成时间、靠开放区三层以下外脚手架拆除完成时间、三层以上外脚手架拆除完成时间、三层以下毛坯房提交完成时间、屋面工程完成时间、垂直运输设备拆除完成时间、粗装修完成时间、竣工验收完成时间、备案验收完成时间）采取监理措施：如每周通过资源计划的监督控制以及甲方对总包、专业分包单位、甲供材料设备供应商的奖罚措施实施监理措施，充分利用甲方授权额度实施监控管理。造成关键节点拖延的，监理按合同支付违约金。 6.1.6非关键节点管理：监理对关键节点中的非关键节点实施协调管理：当供方需要调整非关键节点未超过关键节点的，监理对此调整实施审核，报甲方备案；如超过关键节点，可以在下一关键节点中调整解决的，监理对此调整实施审核，报甲方审批；如超过关键节点，并且造成下一关键节点拖延的，监理对此调整实施审核并制定相应的监控措施和处罚措施，报甲方审批，监理按合同支付违约金。 6.1.7日常管理 6.1.7.1监理每周做好资源监理计划、监理工作计划、上周未完成监理工作及补救措施。 6.1.7.2每周五由监理组织的项目协调工作会议，落实本周工作计划、上周未完成工作及补救措施、资源到位情况，制定相应的奖罚措施以确保计划的落实。 6.1.7.2监理每天就供方的资源（包括：劳动力、材料、机械、资金、管理人员、资料提供等）到位情况与计划情况进行对比分析，做好每天供方资源到位记录。针对到位情况做出相应处理措施。 6.1.7.3监理每天就供方的工作计划、上周未完成工作的补救措施落实情况进行检查，并做好每天工作检查记录。针对实施情况做出相应处理措施。 6.1.7.4监理每天就总包的质量、安全、文明施工实施情况进行检查，做好质量、安全、文明施工检查记录。针对实施情况做出相应处理措施。 6.1.8紧急管理 6.1.8.1成立紧急应对小组，负责处理紧急现场发生的紧急事务。
《万科城市花园工程管理施工组织设计方案》
