优点：首先它是一种参与式的管理、民主管理和人性化的管理，上下级的关系是平等、协商、支持和尊重的关系；其次它是一种结果管理，责任明确，考核方便，真正将责权利结合起来，有利于调动下属的积极性和创造性，做到由压制性的管理到自我管理的转变。
局限性：许多目标不易量化；为完成目标而眼光短浅涸泽而渔；各自单个完成目标而不利于合作；目标的制定费时费力；在环境急剧变化的情况下不易实施等 6、 滚动计划法的基本思想和评价
滚动计划法的基本思想：这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。由于在计划工作中很难准确地预测将来影响企业经营所面临的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等的各种变化因素，而且随着计划期的延长，这种不确定性就越来越大。滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果。具体做法是，采用近细远粗的办法制定计划。
评价：滚动计划方法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但在计算机时代的今天，其优点十分明显。
⑴计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。滚动计划相对说缩短了计划时期，加大了计划的准确和可操作性，从而是战略性计划实施的有效方法。
⑵滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。
⑶滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。
管理学原理第三篇复习题： 一、 名词解释
1、 管理幅度（管理跨度），管理层次，扁平结构，锥形结构
管理幅度：直接向领导报告工作的下属数量，或表述为主管直接有效指挥和监督的下属数量。管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。优点有迫使上级授权或制定 明确的政策；减少管理者和管理层次，降低了管理成本；信息上下传递失真的可能性
小。 局限性有上级负担过重，容易形成决策的瓶颈；管理有失控的危险；组织的横向差异性扩大。
锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态，优点与局限性正好与“扁平结构”相反。 2、 因事设职，命令统一原则
因事设职：组织设计中，逻辑性地要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职用人，而非相反。即应该保证“事事有人做”而非“人人有事做”。
命令统一原则：组织中的任何成员只能接受一个上司的领导，其目的是保证等级链的统一指挥，防止多头指挥、政出多门。该组织原则要求：不设副职或尽量少设副职；不能越级请示或越级指挥；职能部门不能直接向直线部门的下级发号施令。 3、 任务环境，一般环境，保守型战略，风险型战略，分析型战略
任务环境：对组织目标有直接影响的部门，如顾客、供应商、竞争对手、金融机构、工会、行业协会、政府机构等。一般环境：对企业的日常经营没有直接影响，而对企业及企业任务环境产生影响的要素，如宏观经济、政治制度、法律法规等。 保守型战略基于认为企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。战略目标为保持产品已取得的市场份额，改善内部的生产条件，提高效率降低成本。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。风险型战略基于认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存。企业不断开发新产品，开拓新市场，实行新的经营管理办法。分析型战略介于前两者之间，力求在两者之间保持适当的平衡，组织结构兼具刚性和柔性的特征。 4、 部门化 矩阵组织
部门化：是将整个管理系统分解、再分解成若干个相互依存的基本管理单位，是在劳动横向分工的基础上形成的。分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门间的相互关系亦不同。经常运用的部门划分标准是职能、产品以及地区。
矩阵组织：矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。其中，纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统。优点：充分利用组织的各项资源，适应性强；避免部门重复设置，最大程度调配集中优势资源，完成特定的项目任务。缺点：双重领导，员工可能无所适从；项目经理权责不易一致；资源分配有时会有矛盾。
5、 制度权，专长权，个人影响权。（权力的性质与特征）
制度权：法律或组织系统赋予某一职位的权力，与职务有关而与占据这个职位的人无关。制度权一般包括决策权、奖惩权和人事权。专长权：管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响能力。个人影响权：因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力。 6、 集权与分权，戴尔的分权四维度标志
集权：决策权在较高管理层次的一定程度的集中。分权：—决策权在较低管理层次的一定程度的分散。
戴尔的分权四维度标志：
1）分权的频度。组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，则分权程度越大。 2）决策的幅度。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越大。 3）决策重要性。重要性越高，分权程度越大 4）对决策的控制程度。控制程度越低，分权程度越大
7、 人员配备，因事择人原则，因材器使原则，人事动态平衡原则
人员配备是为每个岗位配备适当的人，在满足组织正常运转的同时为每个人安排恰当的工作，是组织设计的逻辑延续。
因事择人原则指选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其从事与该职务相应的工作，要使工作卓有成效地完成，首先要求工作者具备相应的知识和能力。
因材器使原则指从人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。
人事动态平衡原则指人与事的配合需要进行不断的调整，使能力发展并得到充分证实的人去从事更高层次的负更多责任的工作，使能力平平、不符合职务需要的人有机会进行力所能及的活动，以求使每一个人都能得到最合理的使用，达到人与工作的动态平衡。 8、 无领导小组讨论
无领导小组讨论属于情境测试，一般要求被测者（4－6人）在一个被监控的房间里讨论一个简短案例，评测者在监控室通过监控录像评测小组讨论成员的合作能力、领导能力、应变能力等。
9、 工作轮换，彼得原理
工作轮换：包括管理工作轮换和非管理工作轮换。管理工作轮换是在提拔某个管理人员担任较高层次的职务前，让其先在一些较低层次的部门工作，以积累不同部门的管理经验。非管理工作轮换是让受培训者轮流在公司经营的不同环节工作，以熟悉各种业务的工作知识。 彼得原理：英国幽默大师劳伦斯彼得发现，在实行等级制的组织中，每个人都倾向于爬到自己力所不及的层次。所以组织中经常出现管理人员在提升后不能保持原来的业绩，给组织效率带来负面影响。 10、 组织变革
组织变革：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。
压力：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。其可能带来负面影响，也有可能带来正面的激励效果。 11、 组织文化
组织文化组织在长期的实践活动中逐步形成的并为组织成员普遍认可和 遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。 二、 问答题：
1、 影响管理幅度的因素有哪些，简述分别是怎么影响的？
1） 主管和下属的工作能力。主管的综合能力、理解能力、表达能力强，管理的幅度便可适当宽些。
2）工作的内容和性质。（1）主管所处的管理层次。⑵下属工作的相似性。⑶计划的完善程度。
3）工作条件。（1）助手的配备情况。⑵信息手段的配备情况。⑶工作地点的相近性。 4）工作环境。组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。 2、 组织设计的任务是什么?分为哪些步骤？根据哪些基本原则?
组织设计的任务：设计组织的结构是执行组织职能的基础工作，组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。
组织设计步骤：1）职务设计与分析 2）部门划分 3）结构的形成。
组织设计的原则：因事设职和因人设职相结合的原则；权责对等的原则（职权和职责对等）命令统一的原则。
3、 外部环境、经营战略、技术及其变化是如何影响组织结构的设计？
1）组织的外部环境的影响：组织外部的环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响。这种影响主要表现在三个层次上：对职务和部门设计的影响；对各部门关系的影响；对组织结构总体特征的影响。
2）经营战略的影响：“保守型战略”在组织设计上强调管理和生产的规范化程度，采用刚性结构是这种组织结构的基本特征；“；风险型战略”在组织设计上要保证创新的需要和部门间的协调，实行柔性结构是这种组织的基本特征； “分析型战略”力求在两者之间保持适当的平衡，组织结构兼具刚性和柔性的特征。
3）技术及其变化的影响：首先是生产技术的影响，经营成功的企业组织结构与其所属的技术类型有着相互对应的关系，成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构，而成功的大批大量生产的组织具有刚性结构。其次是信息技术的影响有⑴使组织机构呈现出扁平化的趋势；⑵对集权化和分权化可能带来双重影响。希望集权化的管理者能够运用先进技术去获得更多的信息和做出更多的决策。同时管理者也能够向下属分散信息并且增强参与性与自主性；⑶加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调；⑷要求给下属以较大的工作自主权；⑸提高专业人员比率。
4、 为什么说部门化是横向分工的结果？职能部门化、产品部门化、区域部门化有哪些优势
和局限性？
横向的分工是根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务，横向分工的结果是部门的设置，或“组织的部门化”。部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。所以部门化是横向分工的结果。 职能部门化：
优点：1）职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准2）
周三多管理学第五版
