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鲁能赢得了市场的尊重和消费者的信任，创造了巨大的品牌价值。方 （二）关联性产业
在发展过程中，多数企业起步于服务当地或地区性市场的单业性公司，由于其产品类别有限，资源基础有限，往往竞争地位也很脆弱。通常，单业性公司的战略重点是使业务不断高速增长——增加销售额，扩大市场占有率，培植忠诚的客户群，将利润进行再投资，尽快提升竞争能力。一旦企业积聚了足够的实力，就要寻求在地理围上的扩和设法实现相关业务单元的协同并将之转变为更大的竞争优势。实践证明，当一个公司在具有相关技术。相似的价值链活动、相同的销售渠道、共同的顾客群或存在一些协同联系的业务中进行多元化经营时，比在不相关业务中进行多元化经营更具有获得竞争优势的潜力。鲁能在主业充分发展的同时，从发展与主业紧密关联的业务人手，开始了电源、电器领域的多业经营。
为“有规模。上档次。成体系”地发展多业经营，1994年，鲁能建立了工业实业开发基地——“鲁能工业园”。发展中的千亩“鲁能工业园”，已有鲁能富士电机。鲁能广电电气。鲁能塑料五金、鲁能帆茂物流、鲁能电子等6家中外合资企业。其中，鲁能富士电机。鲁能广电电气属技术密集型、高附加值项目，生产电气设备更新换代产品；劳动密集型的鲁能塑料五金项目所生产的打火机全部出口，年创汇600多万美元。鲁能工业实业紧紧围绕电力主业想问题。求发展，涉及GIS组合电器。高低压开关柜、变压器、电度表。电线电缆、合成材料绝缘子、硅橡胶氧化锌避雷器等工业用电气产品；粉
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煤灰综合利用、水 质稳定剂等环保产品；打火机、太阳能热水器。抽油烟机等民用产品，已经形成一定的规模和市场竞争能力。 （三）金融产业
历史的总结和现实的验证都告诉我们：重视资本运营，进人金融产业，是单业性产业公司转型成为多业性投资集团的关键环节。
所谓资本运营就是对企业可以支配的资源和生产要素进行运筹。谋划和优化配置，以实现最大限度的资本增值目标。资本运营战略，就是企业在市场经济条件下，为了谋求生存和发展，以企业整体发展战略为指导，在对企业外部环境和部条件分析的基础上，对企业兼并、收购。 参股、控股或其他以产（股）权为运作对象的重大经营活动所作出的谋划与决策。
鲁能在推进和实施“双向延伸。两翼齐飞、外并举”的集团化发展、多元化企业总体发展战略的过程中，深刻地体会和切实地感受到：企业要由单业性产业公司转型成为多业性投资集团，没有良好的资本运作，一切美好规划和宏伟蓝图只能是空中楼阁。 为了增强公司投融资功能，解决长期以来困扰和制约公司发展的资金问题，鲁能经过反复权衡，充分论证，制定了与企业总体发展战略相适应的资本运营战略。其主要涵如下。
●坚持部重组与外部并购并举，以上市公司为窗口，充分利用国国际两个资本市场，加大资本运营力度，优化公司资本结构，壮大公司规模和实力。
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●按照‘有进有退”。“有所为有所不为”的原则，加快资产结构调整，在控制必要的调峰、调频电源的基础上，加快电网发展，结合网厂分开改革，盘活和重组部分电厂的资产。
●借助资本运营，择优进人银行、证券等有较高获利能力或有潜力的领域，集中资金投向有效益、有潜力。有市场前景的高新技术产业。 ●建立和巩固良好的银企合作关系，利用已经拥有的金融运作手段，加大融资力度，为企业发展创造更好的条 件。
●积极开展外部收购、兼并。联合，稳步实现企业资产扩，增强核心竞争优势。
●坚持“慎重投入。注重产出、任重发展”的“三重”方针，防和规避经营风险。战略确定后，关键在于周密地组织和迅速地实施，鲁能开始了资本运营大行动。
1．改革传统财务管理，成立结算中心。在鲁能投融资功能的培育过程中，结算中心的成立和不断发展壮大是至关重要的一环，具有里程碑的意义。
“八五”后期，国家实行宏观调控，紧缩银根，银行不再容许政府担保贷款，企业筹资更加困难，资金压力越来越大；“九五”后期，国家就电力发展实施了一系列改革：厂网分开。政企分开、农电体制改革……。资金的压力和改革的要求强烈地冲击着鲁能：建设项目因资金的制约而停滞不前，正常的生产经营也因资金的匾乏而频频告急，资金问题成为制约鲁能发展的“瓶颈”，成为令鲁能领导班子寝食难安的一块“心病”。面对严峻的挑战，鲁能审时度势，果
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断决策：改革传统的财务管理体制。
电力企业是资金密集型企业，当时，鲁能的资金管理状况是：一方面因电力发展对资金的大量需求，每年需要从商业银行和其他金融机构借人大量的资金，并支付巨额利息，另一方面由于资金管理的粗放，大量资金散布于各个下属企业，存放在各地银行，难以形成整体的资金优势，造成资金的巨大浪费。能不能成立一个专门的机构对集团全部的资金进行运作和管理，筹集资金，并在部融通和合理运用？经过对全国几个大型企业资金管理机构的调研和分析，鲁能决定成立以加强企业部资金管理和部结算管理为一体的部银行，对资金实行在线控制的利用。1995年1月，省电力结算中心正式成立，鲁能在资本运作上迈开了扎扎实实的第一步。结算中心作为集团部的非独立核算单位，行使资金综合管理职能，与银行 合署办公，相互独立。
结算中心成立之初，由于各项条件的限制，业务围仅仅局限在集团机关及所属各专业公司。1997年底，在省工商银行的支持和配合下，集团所属各单位在工行的银行账户集中到结算中心统一管理。1998年，在省建设银行的协助下，又将集团所属各单位的基建账户进行了集中管理。
经过五年的运作，自成立到2000年4月份，结算中心集中管理的银行存款账户达到360多个，资产总额167．75亿元。从最初的只与工行一家合作，发展到与工行。建行。农行、交行、华夏银行、国家开发银行等多家银行以及英大国托等非银行金融机构建立密
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切的业务联系，培育和壮大了公司的融资功能，为鲁能的发展提供了有力的资金保障。
结算中心以培育和壮大企业投融资功能为目标，加强对资金流动全过程的控制和协调，实施账户集中管理，电子结算，当日结清，盘活了存量资金，加速了资金周转，解决了资金的流动和控制问题，提高了资金的使用效率；以资金存量为依托，用存量和时间差有效地节约了财务成本和费用，提高了资金的使用效益；拓宽融资渠道，不断增加集团可直接运用的资金总量，缓解资金供需矛盾，最大限度地满足了集团公司生产和发展的资金需要。其作用具体来说如下。
（l）有利于集中集团部的闲散资金，形成资金优势，调剂余缺，解决了公司发展一定量的资金需求。
（2）有利于压缩资金占用，加速资金周转，减少资金浪费。 （3）有利于引导资金流向和投资方向，促进集团资金运作规律化，调度规化，流向合理化，管理科学化，提高集团资金管理水平，增强公司的融资功能。结算中心的成立和运作，使鲁能摸紧拳头，开始发挥整体效应，显示出集团优势。
2．通过收购、兼并、参股、控股等多种形式进人金融产业。结算中心为缓解集团的资金需求发挥了积极的作用，但是，结算中心作为集团的一个部资金管理机构，其业务围受到很大的限制。随着集团的发展，资金状况逐步好转，结算中心的功能局限便突显出来，如不能直接对外放贷，必须通过银行或非银行金融机构委贷，并需支
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单业性产业公司如何发展成为多业性投资集团
