关于个人金融转型的几点思考
我认为，我行应从以下的具体措施来在践行分行的“六个转变”： 第一，产品的渗透率是客户忠诚度的试金石，我行应由单纯销售个人理财产品向为客户提供全方位资产配臵方案转变。如果客户只持有我行的单一产品，忠诚度肯定不会高。围绕客户为中心，适应客户多元化的需求，细心为客户做好资产配臵工作。在理财经理的培养中，注意由推销者向“资产管家”的角色转变，利用在AFP\\CFP学到的知识设计资产配臵方案，让客户感受到工行的周到的服务。
第二，拓展客户的途径有两条：“引进来”和“走出去”，由以网点阵地营销为主的“坐商”向阵地营销加走出去的“行商”营销转变。事实上，经常来网点的客户只占到我行总量客户一半以下，光靠引进来最终只会得到“小进也是退步”的下场。结合过去的一些关于走出去的摸索经验，我行将深化推动“行商”的工作流程，让该流程在全辖内广泛应用。我们可以采用由由上至下的方式，主管行长推荐客户给网点，主管行在连同网点主任、理财经理走出去结识新客户、拜访新客户；或者自下而上，由网点从系统中发掘新客户，网点主任与信贷客户经理一同拜访客户。
第三，对存量客户的进行梳理，由纯粹依靠销售理财产品为维护客户的主要手段向关注客户背后的结算、融资、投资需求的方向转变。客户对银行的需求是多方面的，有个人的金融需求，也有所在公司的投资和结算需求，通过公私联动，深入分析个人背后的公司，公司背后的个人，关注客户更深层次的需求，才能将客户更好地锁定。支行在9月中旬就以两个网点作为项目试点，将存量客户进行全面的梳理，对各层次客户重新分层管理，关注个人资金来源的背后公司等情况，通过这些梳理，我们发现了这些客户更多隐藏的需求。
第四点，各层次的营销人员发展“一专多能”的业务素质，网点主任、理财经理从目前的主要熟悉和销售理财产品向学习、熟悉对公结算、小额信贷、银行卡分期付款、简单的国际业务等多专业知识技能转变。我行要求各员工不仅熟悉本专业的知识，还能对上下游业务、延伸业务进行初步的掌握，这样才能为客户提供客户需求的金融服务，或者能有效协调其他人员、部门来满足客户的各种需求。
第五，由单兵作战、单个人营销维护，向主管行长、网点主任、理财经理团队营销为主的方式转变。团队的力量总比单人更大，其实，客户更乐意接受全行包括行长在内的整个团队的服务，从领导的重视、营销人员的专业和业务经办的接待，自上而下，那才是优秀的服务团队。支行在团队凝聚和协作的工作方面向来都是走在领先位臵的，实现了团队营销服务的良好氛围，实践证明，这方面取得的效果是很明显的，团队营销在我行个金发展起到了重要作用。
第六，条件成熟时，要由为客户提供金融产品的服务向增加一些非金融服务去转型。采取差异化的产品结构对争取我行竞争优势尤为重要，通过提供黄金收藏品、留学规划、保险箱等非金融服务，配合我行专业细致的金融服务，构建我行的核心竞争力。
在中山分行提出的“六个转变”中，不难分析出，概括起来的关键词只有两个：“客户需求”和“综合服务”，也就是“以综合的服务来满足客户的全方位需求”。“六个转变”中的第一、第三点都是从客户的服务需求上来阐述的，要求我行向满足客户的全方位需求，包括个人背后的公私结算需求；第二、第四、第五、第六点都是从培养和践行我行的“综合服务能力”上的，要求我行每个人掌握公私联动的工具，并以团队协作的方式，大胆“走出去”发现需求，必要时要提供一些非金融性的服务或产品。
个人金融的转型趋势是可预见的，也是客观必然的，关键是能不能适应这些转变趋势。通过践行分行的“六个转变”，扭转陈旧的经营服务模式，“以综合的服务满足客户的全方位需求”将成为我行未来个人金融制胜的关键。
关于个人金融转型的几点思考
