----国家自行车公司(National Bicycle)和奥伯迈耶(Obermeyer)公司的经验表明，这三种策略可以通过不同的方式混合起来，从而形成一个响应性的供应链。
National Bicycle作为一个小型但成功的子公司繁荣了几十年。但到了20世纪80年代中期，它陷入了困境。在日本，自行车主要是作为一种廉价的交通工具而购买的功能型产品，而销售则是持平的。自行车已经成为一种以低价销售的商品，而日本的高劳动力成本使得National Bicycle无法与来自台湾和韩国的廉价自行车竞争。
1986年，为了挽救局面，松下任命了另一位没有自行车经验人来担任该子公司的总裁。新总裁Makoto Komoto发现该子公司有很多优势: 制造和计算机方面的技术专长，高技能的劳动力，强大的品牌名称(松下)，以及9000家经销商的网络。Komoto还注意到，National Bicycle有一个创新的产品部分，它享有很高的利润率: 运动自行车是富裕的消费者纯粹为了娱乐而购买的。他的结论是，National Bicycle唯一的希望是专注于这一领域，利用该公司的优势，开发出一种能够提供运动自行车的响应式供应链，同时避免因其短暂的生命周期和不确定的需求而导致生产过剩的高风险。
根据Komoto的愿景，一位顾客将访问一家松下经销商，并从200万种选择中选择一款自行车包含尺寸、颜色和零部件，并使用特殊的衡量标准来找到他或她需要的框架的特定尺寸。 订单将传真到工厂，电脑控制的焊接设备和技术工人将在两周内制造自行车并将其交给客户。
Komoto’s radical vision became a reality in 1987. By 1991, fueled by this innovation, National Bicycle had increased its share of the sports bicycle market in Japan from 5% to 29%. It was meeting the two-week lead time 99.99% of the time and was in the black.
在1987年，Komoto的大胆愿景成为现实。到1991年，在这种创新的推动下，National Bicycle在日本的运动自行车市场份额从5%增加到29%。它99.99％的时间都默默地用在了完成两周交付的任务上。
National Bicycle的成功是通过避免不确定性实现的响应式供应链的一个好例子。当顾客走进零售店时，National对于顾客的需求毫无所知。但这并不重要：按订单生产系统可以让供应与需求相匹配。 通过从几款自行车大幅增加到200万种自行车，它可以促使顾客牺牲即时可用性，并愿意等待两周时间再取车。
National的方案只是一个新方法,叫做大量订制化生产的一部分:建立定制大量产品的能力，并将其交付到接近大规模生产的价格。许多其他公司也发现，他们也能从这种战略中获益。例如，宾西法尼亚州库珀斯堡的Lutron电子公司，通过给客户提供一种基本上不受限制的技术和流行样式的选择，成为了调光开关和其他照明控制的世界领先者。Lutron负责制造业务的副总裁Michael W. Pessina说:“由于我们的产品线多样化，客户需求是无法预测的。然而，通过配置产品的时候，我们可以为客户提供巨大的品种多样性，并快速完成订单，而
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无需大量的库存。
大规模定制化生产不是没有挑战。 例如，在冬季，当没有人买自行车时，National Bicycle会用它的工厂做什么？ 它建立了一批高端运动自行车的库存。 另外，大规模定制并不一定便宜。 National的定制生产比自行车的流水线量产需要三倍的劳动力。 有趣的是，20世纪初亨利福特向相反的方向发展 - 从工艺到大规模生产 - 的主要原因之一是削减了劳动成本，他成功地将劳动成本降低了三分之一。 那么改变了什么使得大量定制生产变得可行了呢？ 富裕的消费者愿意为高利润的创新产品买单； 并且这些创新产品需要比功能性模型T不同的、更昂贵的但响应更快的生产过程。
总部位于科罗拉多州的阿斯彭的Sport Obermeyer，设计和制造时尚滑雪服，并将其分销到全美各地的800家专卖店。由于其95%的产品每年都是新产品，因此它不断面临着需求不确定性的挑战和风险: 在销售旺季期间热销款式的缺货，季末滞销款的大量剩余库存。在1991年，该公司的副总裁Walter R. Obermeyer推出了一项计划，通过混合运用减少避免和阻碍不确定性的3种策略，以解决这些问题。为了减少不确定性，Sport Obermeyer从重要的客户手中早早地拿到了订单:该公司每年2月邀请其25家最大的零售商到阿斯彭来评估其新产品线。Sport Obermeyer发现，来自少数零售商的早期订单允许它预测全国对其所有产品的需求，误差幅度仅为10%。
尽管在Obermeyer被要求9月份出货的几个月之前获得这些信息是有帮助的，但它并没有解决公司的问题，因为很长的交货时间迫使它在2月份之前将产品投入到生产中。 Obermeyer得出结论，每天削减交货时间将为公司节省25,000美元，因为这个数目正是它每天花费在9月末，通过飞机从亚洲工厂运送产品的费用，为的是在零售季的开始即10月份这些产品能到店。一旦公布这个数字给员工，他们找到了各种缩短交货时间的方法。例如，那些尽职地使用标准邮递服务获取设计信息给香港生产经理的人意识到，25美元的特快专递费用相对于每天25,000美元的交付费用而言较为便宜，因为交付时间较长是由快递延误造成的。通过这样的努力，Sport Obermeyer通过在二月份收到早期订单后进行生产，避免了一半生产的不确定性。
尽管如此，当需求不确定时，该公司仍然必须在季初投入一半的产量。它应该采用哪种风格呢？可以肯定的是，他们应该采取Sport Obermeyer对其预测最有信心的风格。但是，它怎么能分辨出那些是什么？然后公司发现了一些有趣的事情，Obermeyer已经要求负责预测所有产品预测的委员会6名成员对所有产品进行预测，他将六种预测的平均值作为该公司的预测。经过一年的尝试，该公司发现，当六个人预测达成一致时，平均值是准确的，当他们不同意时，平均值是不准确的。这一发现为Sport Obermeyer提供了一种早期选择风格的手段。利用这些信息以及生产过剩和生产不足成本的数据，它开发了一个对冲两种问题风险的对冲模型。该模型告诉该公司在生产季节早些时候（在零售季节开始前一年开始），每种款式究竟有多少，以及在收到早期订单后，2月需要生产多少产品。
Sport Obermeyer的研究方法被称为“准确的反应”，它将生产过剩和生产
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不足的成本降低了一半，从而使利润增长了60%。零售商们喜欢这样一个事实，即该系统的产品可用性超过99%:他们在服务行业中排名第一。
然而，像Sport Obermeyer，National Bicycle和Campbell Soup这样的公司，也仍然有例外。 许多公司的管理人员继续痛诉，尽管他们知道供应链存在浪费，并且在客户中产生了很大的不满，但他们不知道该如何解决这个问题。 根本原因很可能是他们的供应和产品策略错位。 重新调整两者并不容易。 但是，回报是一项明显的竞争优势，能够带来销售额和利润的高增长，因此付出的努力是值得的。
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适合你产品的供应链是什么？
