第一章
第一节
一、
绩效管理概述
绩效与绩效管理
绩效：指员工符合组织目标的发展，同时也考虑员工在产生结果过程中的行为。
（一） 绩效层次：员工个人绩效、团队绩效、组织绩效 （二） 绩效性质：多因性、多维性、动态性 （三） 绩效的影响因素： 1. 2.
个体因素：先决条件（能力、性格） 、直接决定条件（陈述性知识、程度性知识与技能） 环境因素：个人增强因素（促进因素） 、系统制约因素
二、 绩效管理：是管理者对员工在企业动行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就 所要实现的目标互相沟通、达成共识的一种正式的系统化行为。
1. ① ② ③ 2. ① ② ③
绩效管理思想的历史沿革：20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。 观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统（代表：罗杰斯、布雷德拉普） 观点二：绩效管理是管理雇员绩效的系统（代表：安史沃斯、史密斯） 观点三：绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。 绩效管理内涵：
绩效管理是双向的管理活动；
绩效管理主要是对员工行为和结果的管理； 绩效管理是周期性、持续性活动。
（二） 绩效管理的意义： 1.
战略意义：绩效管理可以有效地推进战略实施；
绩效管理有助于适应组织结构调整和变化； 绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力；
2.
管理意义：绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；
绩效管理可以节约管理者的时间成本； 绩效管理可以促进有效的沟通；
3.
开发意义：可以开发优秀的员工，通过对员工进行甄选和区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰
不适合的人员。
（三） 绩效管理体系的构成： 1. 2. 3. 4. 5.
绩效计划：是绩效管理过程的起点； 绩效实施
绩效评估：包括工作结果评估和工作行为评估两个方面。
绩效反馈：就是要通过评估者和被评估者面谈的方式，反馈传递对被评估者进行绩效考评的信息。 绩效评估结果运用
（四） 有效绩效管理体系特点： 1.
战略一致性：指绩效管理体系与企业发展战略、企业目标、企业文化一致性程度。战略目标就是通过提
高员工个人绩效来提高企业整体绩效。
2. 3.
明确性：具体体现在绩效计划阶段、绩效反馈阶段
可接受性：绩效评估方法具有科学性、可操作性、绩效评估施行的公平性；评估者和被评估者都能对绩
效评估方法有正确恰当的认识。
4.
效度：指测量的正确性，即一个测量标准能测出所测东西的程度。
一个绩效评估体系效度较低可能有两种情况：
一种被称为有缺失：指绩效评估体系不能衡量工作绩效的所有方面； 一种被称为有污染：指绩效评估会对与工作绩效无关的方面进行评估。 5.
信度：指测量结果的一致笥程度，即回答测量工具是否稳定的一个指标。包括评估者信度、评估方法信
度。
三、 绩效管理与绩效评估的区别和联系 绩效评估是评定和估价员工个人工作绩效的过程和手段，
是企业管理者所承担的管理职能，
并由企业的人力 而不是着眼于提
资源职能部门负具体责任。 它反映的是过去的绩效， 仅对员工一段时间内的绩效行总结性评价， 咼未来绩效。
绩效评估是管理过程中的局部环节，侧重于事后的评估。
绩效管理是一个持续、循环的过程，它的核心是通过提高员工绩效，以达到提高企业整体绩效的目的。它侧 重于信息沟通和提高绩效。
区别：
①人性观不同
②内容不同
③管理者与员工的参与方式不冋
绩效评估 人性恶
事后评价
员工不参与（被动参与） 确定薪酬、晋升等人力资源政策
绩效管理
人性善（以人为本） 事先的沟通和事后的反馈 管理者与员工共同参与 开发员工潜能、员工职业规 较能真实反映客观情况 持续沟通和反馈（强调双向
动性、积极性）
④ 目的
化辅导
⑤ 效果不同 ⑥ 侧重点不同 联系：
绩效评估是绩效管理不可或缺的一个最重要的环节， 还取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。 效管理也需要有效的绩效评估来支撑。
① ②
从管理的角度看：通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料， 从员工发展角度看：通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信，
使绩效管理真正帮助
管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。
同时又能够找出员工的不足
及时给予员工反馈， 使员工明了未来需要改进的地方， 给予其发展的方向和目标， 这正是绩效管理所要达到的目 的。
但绩效评估成功与否不仅取决于评估本身，
很大程度上 而成功的绩
有效的绩效评估有赖于整个绩效管理活动的成功开展，
不能真实反映客观情况
评估过程的执行（强调权威性）
沟通）
第二节绩效管理的认识误区与实践问题分析 一、 绩效管理的认识误区： 1. 2. 3. 4.
绩效管理等同于绩效评估 决策者对绩效管理重视不够
管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情 员工对绩效管理缺乏理解
二、 绩效管理的实践问题分析： 1. 2. 3. 4. 5. 6.
人力资源经理与直线经理定位不明
绩效管理与战略目标脱节（忽略自上而下分解） 绩效指挥缺乏科学性 绩效评估过于主观 忽视绩效面谈和绩效反馈
绩效评估结果没能得到切实的运用。
第二章 绩效管理的理论基础
第一节
、控制论
1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. ① ② ③ 的关系。
4. ① ② ③ 1. 2. 3. 4.
特征：
集合性：是系统最基本的特征。
层次性：指系统的结构是有层次的， 构成一个系统的子系统和子系统所属的系统分别处于不同的地位和 相观性：系统内各要素之间相互依存、相互制约的关系。
主要思想：是关于信息的本质和传输规律的科学理论，是研究信息的计量、发送、传递、交换、接收、 储存的一门对绩效管理的影响：信息论的基本原理在绩效管理中应用有助于在绩效管理中形成一种信息优势。
绩效管理对信息论的要求：及时、准确、适用、经济。管理过程实质是信息过程，信息是企业管理的基 础。 绩效管理系统的一个基本要求就是信息反馈。 诞生标志：1948美 诺伯特?维纳发表了《控制论》
主要思想：是具有方法论意义的科学理论， 是以系统方法为基础的， 主要研究复杂系统中的沟通信息流。 核心问题：反馈对系统的控制和稳定起着决定性作用。 控制论应用于绩效管理的体现
：通过控制活动，能提供用来调整目标与手段的反馈信息。
绩效管理的一般理论基础（指导绩效管理的基本原则）
二、 系统论
主要思想：它是研究系统的一般模式、结构和规律的学问，是具有逻辑和数学性质的一门新兴科学。 核心思想：系统的整体观念 对绩效管理的影响：
有助于从完整、系统、全面的角度去分析、研究绩效管理 有助于研究绩效管理各环节之间的关系及相互影响 有助于从战略角度对绩效管理进行全面研究，
准确定位绩效管理在企业整体中的位置及与企业总体目标
不同的层次。
三、 信息论
新兴学科。
第二节 绩效管理的直接理论基础（整个绩效管理体系构成、运行的直接基础）
一、 工作分析
1. 2. ① ② ③ 1. 2. ① ② ③ ④ ⑤ 3. 4. 5.
含义：又称职务分析、岗位分析，指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特
（6 W和1H）
定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。
对绩效管理的意义：
职位描述是绩效目标和绩效指标的来源 职位的工作关系决定了绩效评估关系 工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式
产生：20世纪50年代，美 彼得德鲁克在《管理实践》中提出目标管理理论。 主要思想：
企业任务必须转化为目标 目标管理是一种程序
分目标就是总目标对他的要求，也是对总目标的贡献 管理人员、个人依据设定目标自我调节 企业管理人员对下级奖惩也根据分目标
最大优点：以目标给人带来的自我控制力取代来自他人支配式的管理控制方式，
从而激发人的最大潜力，
工作分析是绩效管理的基础：
二、 目标管理理论（吸收了古典管理理论和行为科学的优秀成果）
把事情办法，把工作做好。
显著特点：a强调组织计划系统性，即通过组织计划的系统性来保证组织活动内部的逻辑联系； 与绩效管理关系：绩效管理的过程尤其是绩效计划阶段包含目标管理。
20世纪80年代曾经进入一个以
b强调目标制定过程本身的激励性。
自考本科人力资源管理《绩效管理》05963笔记
