工资总额管理

集团化企业薪酬管理要点探讨

之管控篇

摘要：伴随着企业的成长，集团化是企业发展到一定阶段的必然形态。过渡到集团化的企业与单体企业在运营与管理上都将面对很多不同的问题，在薪酬给付上也是如此。那么集团化企业的薪酬管理有哪些要点需要注意？集团化企业与单体企业在薪酬制度设计上有何不同？怎样设计才能满足集团化企业管理的需求？怎样才能避免薪酬制度不合理带来的管理问题？《集团化企业薪酬设计要点探讨》系列文章将通过《管控篇》、《平衡篇》、《激励篇》和您共同探讨。

企业集团化一般会伴随着两种形式出现：跨地域运营与多元化运营。跨地域运营即企业走出原驻地，开始在外地开设分、子公司，典型的例子如连锁式的商业集团。多元化运营即企业由主业向相关的上下游开始延伸，甚至涉足非相关的行业，比较典型的例子如GE。更多的企业在实现集团化的过程往往既存在跨地域运营也存在多元化运营，这是因为企业集团通常是在捕捉投资机会的过程中逐步发展建立的，而少有事先规划。

但不论企业是以什么方式进行了集团化，企业在薪酬给付上总会遇到与以往单体企业时不同的问题： ? 位于不同地域的分、子公司，他们的薪酬水平应当是相同的吗？

? 不同发展阶段、不同行业、不同盈利模式的子公司，他们的薪酬水平应当相同吗？如果不同，如何确定他们的薪酬策略？

? 怎样核定各子公司的薪酬总额，才能既激励员工，又不至于人工成本失控？不同发展阶段、不同行业、不同盈利模式的子公司，采用统一的指标核定薪酬总额，是否合理？

? 集团对分、子公司的薪酬应当管理到什么程度？需要重点管理哪些方面？ 这些问题之中，最核心的是集团应当如何对下属企业进行薪酬管控。

一、确立薪酬管控模式

薪酬管控模式是集团管控模式的延伸和细化，而不能独立于集团管控模式而存在。所以在确立薪酬管控模式之前，需要首先明确集团管控模式，清晰化集团战略、集团对下属企业的定位和要求。

所谓管控，即管理与控制，其核心要点有三个：如何分权、如何制约以及如何协调。集团管控模式按照分权程度可以粗略的分为财务管控型、战略管控型、操作管控型三种，而集团化企业的薪酬管控模式按照分权程度也可以分为总量包干型、策略控制型、标准控制型三种。

总量包干型：是指集团公司对下属企业只按照一定的规则和指标核定薪酬总量，只要薪酬总量不超，下属企业可以自行制定薪酬策略、设定薪酬结构、制定发放办法，集团一般只会每年年底年初对上年度薪酬总量使用情况进行核算，同时核定下年度薪酬总量预算。这种薪酬管控模式普遍存在于很多集团企业中，是三种模式中管控力度最弱，下属企业自由裁量权最大的一种。

策略控制型：是指集团不仅核定薪酬总量，还要根据集团的发展战略制定集团公司和下属公司的薪酬策略。一般的，集团会规定下属企业的薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬激励策略，下属企业可以在遵循统一薪酬政策的前提下制定本企业的详细薪酬制度，管控力度介于其他两种管控模式之间。

标准控制型：是指集团不仅规定下属企业的薪酬策略，对下属企业中每一岗位的薪酬标准、薪酬区间、薪酬调整办法等细节均做出严格规定。下属企业基本仅有执行权，管控力度属于最严格的一种。

正如集团管控模式虽然可以大致分为三种，但根据企业的情况不同会出现多种不同的选择一样，薪酬管控模式在上述三种类型的基础上也会衍生出许多不同的变化。在实际操作中，需要根据不同的影响要素来决定最终的管控模式。 影响企业选择薪酬管控模式的要素，除了集团管控模式之外，还包括：子公司成熟度、行业特征、业务相关性、子公司重要程度等。 因素 子公司成熟度 行业特征 业务相关性 子公司重要程度 管控模式选择 子因素或说明 业务成熟度 管理成熟度 人工成本对收入、利润的影响程度 / / 成熟度低 成熟度低 影响程度高 相关程度高 重要程度高 管控力度大 程度 成熟度高 成熟度高 影响程度低 相关程度低 重要程度低 管控力度小 二、确定下属公司薪酬策略 在确立了薪酬管控模式后，薪酬管控的一个重要的环节是确定集团公司及下属公司的薪酬策略。 通常的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬激励策略三种策略。集团公司在确定自身及下属公司薪酬策略时与单体企业类似，也需要考虑如下因素： 1、 企业战略 企业战略导向决定了薪酬策略的基本方向，不同的战略应当对应不同的薪酬策略： 战略类型 成本领先战略 薪酬水平策略 市场一般水平 薪酬结构策略 短期薪酬为主，适当提高浮动薪酬比例 注重个人能力的成长，加大长期薪酬比重 长期激励占比较大，福利比较丰富 薪酬激励策略 激励提高劳动效率、降低成本和节省费用的行为，重点激励人群为直接控制和影响成本的岗位 激励创新，重点激励核心与骨干岗位 激励掌握核心技术、核心客户资源的人群 差异化战略 集中化战略 2、 企业发展阶段 高于一般水平 重点岗位高于市场水平 处于不同发展阶段的子公司应当采取不同薪酬策略： 初创期：处于初创期的公司为了吸引人才应当注重薪酬的外部竞争性，因而对于核心骨干人才要采用适当高于市场水平的薪酬策略，而同时初创期的公司资金需要重点投向生产经营，因此对一般员工应当采用市场一般水平的薪酬策略。初创期的公司以开拓市场为主要任务，因此薪酬应当加大浮动比例，并与公司业绩紧密挂钩。 上升期：处于上升期的公司业务快速发展，资金迅速流入，因此一方面企业会增加固定薪酬与福利，另一方面会加大个人业绩与薪酬关联的比例。 成熟期：处于成熟期的公司市场已经形成规模，利润大幅增加，企业管理也更加成熟，因此薪酬制度更加注重内部公平性，同时会进一步加大固定薪酬与福利占比，而会减少绩效薪酬的比例。处于此阶段的公司，创造业绩更多依靠团队的共同努力，因此绩效薪酬会主要与团队业绩关联。

衰退期：处于衰退期的公司销售额和利润会出现大幅度下降，因此往往采取与市场同步的薪酬水平。同时由于员工努力程度已经很难使业绩提升，所以固定薪酬占比会进一步加大，从而体现薪酬的保障功能，但同时企业必须根据人均劳效来严格控制人工成本占比。

3、 企业文化

不同的企业文化会决定激励的重点和方向，因此也会影响薪酬策略。例如，在国有企业中高层与基层的薪酬差距就不易过大。而在一个鼓励创新、开放的企业中，薪酬等级不宜太多，应该重点激励员工技能的提升。 集团企业在制定薪酬策略时除了上述因素之外，仍有与单体企业不同的独特之处：

1、如何保持内部公平性，尤其是同类型、同层级、可互换的岗位之间的公平性？当这些岗位处于不同地区、不同各行业的子公司时，集团公司必须做出决定是否需要及如何保持内部的公平性。

2、如何保持外部竞争性，尤其是在不同行业中的行业特征明显的岗位的薪酬外部竞争性？对于多元化运营的集团公司而言，必须给出明确的、有针对性的薪酬策略以吸引、保留和激励这些行业人才。

3、如何建立可持续的薪酬支付理念，包括员工累计的历史贡献如何体现？员工的能力成长如何激励？个人的绩效奖金是与子公司整体业绩挂钩更紧密还是应该和个人业绩挂钩更紧密，或者是和团队业绩挂钩？集团公司是鼓励创新，还是鼓励为客户创造良好体现，或者是鼓励节省成本？

三、核定下属公司薪酬总量

无论管控力度如何，集团公司总是需要核定下属公司的薪酬总量。

对薪酬总量的管控，单体企业主要考虑人工成本控制，而集团化企业更重要的是下属企业激励与约束的平衡问题。集团公司不仅要防止下属企业利用各种名义发放薪酬，从而导致人工成本过高，蚕食公司净利润。还要激励真正努力的下属企业，使他们愿意创造更优秀的业绩。

1、跨地域运营的集团化企业

对下属企业所处行业相同、跨地域运营的集团化企业而言，核定下属企业薪酬总量的关键点在于：集团公司与下属企业在相关指标的标准上如何达成一致，或者说，如何设置决定薪酬总量的指标的标准，从而达到约束与激励的平衡。

一般的，假如核定薪酬总量的方法是单纯线性增加方式，即伴随着完成率的提高薪酬总量也同比例增加时，下属企业总是倾向于设定较低的标准，而集团公司则倾向于设定较高的标准。所以需要通过一定的方式，引导下属企业在制定预算目标时符合实际，在完成目标时充分发挥自身能力。

例如，某大型国有集团公司在对地市分公司确定指标标准时，采取了集团下达与地市分公司自行上报相结合的方式。同时，对实际完成超过地市自报水平的部分采取降低比例折算的考核方式。即：

主营业务收入预算完成率＝考核收入／【（集团公司下达收入计划+地市公司自报收入计划）/2】×100% （1）当实际完成主营业务收入大于地市自报收入：

考核收入=地市自报收入计划+【（本年实际完成主营业务收入-地市自报收入计划）×0.6】 （2）当实际完成主营业务收入小于等于地市自报收入： 考核收入=本年实际完成主营业务收入

可以看出，实际完成相同的情况下，地市分公司自主上报的计划越低，对考核结果越不利。通过这样的方式，可以约束地市分公司上报时尽量与自己实际情况相符。

2、多元化运营的集团化企业

对多元化运营的集团化企业而言，核定下属公司薪酬总量的关键点在于：如何设定决定薪酬总量的指标。由于下属企业所处行业不同，发展阶段不同，运营模式和盈利能力也各不相同，因此单纯用利润（或收入）的绝对

值或完成率来核定下属公司的薪酬总量就显得不尽合理，而应该以绝对值、增长率、相对值和人均劳效四类指标相结合来确定。

绝对值指标：收入、利润、产值、EVA等或上述指标的计划完成率； 增长率指标：收入增长率、利润增长率、产值增长率等； 相对值指标：投资回报率、利润贡献率、利润增长贡献率等；

人均劳效指标：如人均收入、人均利润、人均产值、百元人工成本利润等。

四、关注薪酬管控中的细节

在具体操作中，有一些细节问题容易产生漏洞，需要集团化企业特别关注： 1、 规范下属公司的薪酬、福利项目

在确定了下属公司薪酬策略、核定了薪酬总额后，集团还需要注意规范下属公司的薪酬福利项目，以防止下属公司通过设置各类不规范的薪酬福利项目来改变既定的薪酬策略或突破薪酬总量，其中最关键的是一些以费用或福利形式出现的项目。

2、 规范集团公司派出的董事、监事、经营层和财务人员的薪酬

在采取关键人员派出制的集团化企业，还必须关注集团公司派出人员的薪酬，尤其是董事、监事、经营层和财务人员的薪酬。因为这些人是代表集团工作以保障股东权益的关键，如果在其薪酬设置和给付上失控，则极有可能会导致股东权益得不到应有的保障，集团的管控也会出现失控。