单店公司化管理
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单店利润：在公司化运作中攀升
虽然日益健全，但单店的却日趋微薄，当公司决策层为解决这个矛盾苦寻对策的时候，阿杰通过系统辅导店面核心职员，通过与回报预、核算，单品、单日、单人的策略，使下辖多个店面犹如一个个富有活力的小公司，迅速成长，引起了公司高度关注。一个决定随之出台：让每个店面运作公司化，给他一块更大的市场去立标杆。“又来了一根救命稻草”，对阿杰这位新，S省公司各部门主管并没抱太大期望。两年“牺牲”3位经理，屡战屡败的经历，使意志消磨殆尽。
“财务、、仓库3年内的报表和所有人事档案，8小时内送到我的。”
“销售部，这是30天一线店员销售竞赛计划，每天、每店、每人的销量与去年同期对比数据次日9点发我邮箱。”
本着市场稳定的原则，阿杰布置完当月工作，然后一头扎进了对各项数据的研读中。当一张张数据报表在电脑上归纳整理出来后，S省每个单店、单人、单项的收支情况变得明晰起来。
通过单店投资与回报分析表(表1)，在综合数据分析栏中，维护品牌和美誉度的形象店、利润率15％～20％的利润店、利润率在8％～14％的销量店、利润率在3％～7％的“敢死队”店，以及利润率在2％以下的“绝死队”店，被一一区隔出来。
在基础信息栏中，是需要阶段性提升平均客单价，打造单店品牌形象与利润，或是需要适时调低平均客单价以激发销量，各系列货品的供配政策制定有了明确的方向，每平方米均摊零售额如何提升，销售面积应当压缩还是扩大，与每个销售人员、主管的绩效挂钩，阿杰也有了大体轮廓。
在当月费用支出栏中，哪些项目需要压缩，哪些资源需调配，以及销售人员的升降、奖罚、去留、调转，都有了依据。
告诉我你的心愿
这是阿杰上任一个月后的一次中层例会。
阿杰扫视了一圈，笑了笑说：“各位，我们一起来做个游戏吧。我很想了解一下诸位近3个月的最大心愿，比如说你想得到一辆、一套。可以吗”
气氛开始变得宽松：“我喜欢公司595型号的那款”、“我想去游一次西湖”、“我没坐过飞机，不知道滋味如何”……
“好，大家的心愿我都记下来了，每个一线销售人员的愿望3日内请大家反馈到行政部。3个月内，公司会帮助一些同事实现这些愿望。现在开始布置和各位的愿望紧密关联的工作：这是一份即将推广实施的《常规期个人考量表》(表2)，以此为依据，全员进行3个月销售竞赛。各位留意，销售绩效可是各位达成愿望的钞票呀!”
《常规期个人自我考量表》让一线销售人员清晰了每天服务过的新老顾客、成交率，每个月的总体、当天的分解目标与实际达成的销量、数量逐一对比，有利于分析出自己销售上的成功与不足，自我管理、自我要求，不断提升对顾客的分类跟进能力和服务水平。
像卖鲜奶一样卖服装
单店公司化管理
