加薪的权衡案例分析报告7
加薪的权衡案例分析报告 目录
第一部分案例回顾 (1)
第二部分案例中出现的主要问题及分析 (2) 一、薪酬体系的构成——全面薪酬概念 (3) 二、薪酬管理好坏的影响 (3) 1.对企业 (3) 2.对员工 (4) 3.本案例 (4)
三、影响薪酬管理的六大原则 (4) 四、影响薪酬水平的主要因素 (5) 五、结合本案例的分析 (6) 六、评分要点 (7)
第三部分问题的解决方案与理论依据 (7) 一、绩效评价方面的分析 (8) 1.关于绩效评价的几种观点 (8)
2.绩效评价的具体运用 (9) 3.绩效分的分值计算 (10) 二、工作难易度方面的分析 (11) 三、激励效果方面的分析 (12) 1.加薪激励的效果预估 (12) 2.加薪激励的评分 (13) 四、计算加薪幅度 (14) 1.个人加薪幅度计算 (14) 2.个人加薪额度计算 (14)
第四部分解决方案可能出现的后果 (15)
第五部分针对可能出现的后果进一步的解决方案 (16) 一、做好事前事后的沟通工作 (16) 二、执行过程中要做到程序公平 (16) 三、辅以非薪酬激励方式 (16) 四、建立一套完善的薪酬体系。 (17) 第六部分案例的启示 (17) 第一部分案例回顾
在本案例中，“我”是一个刚刚晋升为部门经理的管理者，要解决部门内8位主管级干部的年度加薪计划，这个加薪计划并不是无条件随意给员工加薪，而是设立了加薪的最高总额1400元。此时，部门内部尚无加薪标准，人事部门也没有提供加薪方案的标准，加薪方案的审批人、负责人事工作的是公司的副总经理，他一般都会批准部门经理的加薪意见。因此，落实到员工身上的加薪计划，实际上就由了这个上任不满一年，无薪酬制定经验，对同事尚需深入了解的新领导“我”来制定。与此同时，这个领导的个人威信和人际关系也需要通过这次的加薪来树立。
首选我们先来分析一下本案例中的8位主管情况介绍。 如下表所列：
根据以上汇总的信息，可以发现以下几点规律：
1.现在的部门经理主观上认为比较优秀的主管干部，无论其他员工的评价如何，他们的薪资水平都处于比较高的位置，因此可以推断，过去的
部门经理也对这些主管干部评价较高，导致过去的加薪总额上向这些人进行倾斜。
2.员工评价和部门经理评价一致的只有两个人，然而这两个人的薪酬水平却不是最高的两个。由此推断，之前的加薪标准没有使用360度的绩效考核，因为如果是360绩效考核，上级领导和下级员工的评价是具有叠加效应的。
3.工作岗位的难易程度和员工本身是否可替代性没有直接影响到薪酬水平。因为工作难度大的两个岗位，薪资水平差距高
达310元。由此推断，绩效考核中，激励部分的权重所占比例很小甚至可能没有。
4.部门经理对下属的评价仅仅针对工作表现方面，但是员工对以上8为主管的评价却包括了主管的为人，主管的性格等其他因素。因此，我们可以推断，原来的员工评价没有统一的标准导致他们的评价不能完全给上级领导带来参考价值。
5.个人家庭情况的好坏没有影响到薪酬水平，因为这部分不属于主要绩效考核的范畴。
第二部分案例中出现的主要问题及分析作为一位刚上任不满一年且没有薪酬管理经验的部门经理，这次的加薪工作对公司、对下属们以及其个人而言都非常重要，需要使用一个相对公正、公平、合情、合理的分配方案，因此，这涉及到“薪酬制定的相关理论”，包括：薪酬体系构成、薪酬管理好坏的影响、薪酬管理的六大原则、影响薪酬水平的主要因素。
一、薪酬体系的构成——全面薪酬概念
全面薪酬概念有助于我们更好解析薪酬体系的构成，该概念主要包括两个方面：一是外在薪酬，包含工资、津贴、奖金和福利，外在薪酬是我们可以较为直观的发现和理解的；二是内在薪酬，包含工作满意度、发展机会、工作环境、公司品牌和企业文化，内在薪酬作为一种相对隐形薪酬，平常不为大多数人所发现和重视，但其确实存在并且是薪酬组成的一个重要方面。
设计成功的薪酬体系，可以支持组织的经营战略，能承受周围环境中来自社会、竞争以及法律法规等个方面的压力。它的最
终目标是使组织赢得竞争优势，保持竞争优势。
二、薪酬管理好坏的影响
薪酬管理对于任何一个企业来说都是很重要的一个课题，其管理的好坏对企业和员工的长期和短期发展有着举足轻重的作用。
1.对企业的影响有以下几个方面：
(1)保持内部岗位间具有一定的公平性。这是指同一企业中不同职务所获得薪酬应正比于各自的贡献，只要比值一致，便是公平。薪酬的公平性还可分为过程公平和结果公平。过程公平强调薪酬设计和管理决策是如何制定的，制定程序是否一致。结果公平强调组织内部员工之间或不同组织之间薪酬的差异大小是否合理。
(2)对于公司周边或在同行间具备一定的竞争力。虽然说企业的薪酬水平有吸引力才足以战胜其他企业招聘到优秀和良好级别的员工。但是并非薪酬水平越高就越有竞争力，薪酬的边际效益也会递减。因此，企业对
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