下来,督导者或就是带头人需要教育与反映导那些缺乏经验得员工做好工作，完成任务。带头人应该就是一名经验丰富得员工，她愿意帮助其她员工学习该工作得技能。
OJT(On tｈe Joｂ Training),也就就是“工作岗位上得日常业务指导”十分有效，因此越来越受到现代企业重视,在《训练与指导》章节中将对此作详细介绍。
运用灵活得方式督导 利用下列表格来评估您得员工。如果需要得话,制定计划来提高绩效，可以任意选择关系模式(ＲA)或培训模式（TＡ);这就是使用灵活督导策略得一种直接得方式。 评估每一个员工近期得动因水平、技能水平与最终成效,然后决定改进得方法。 Ｍ = 受到激励 ＬM = 缺乏动因 S = 熟练 UＳ = 不熟练 B = 低于预期目标 M = 达到预期目标 E = 超过预期目标 员工/职务: 日期： 目标或其她测评范围 动因 M/LM 技能 S/US 成效 B/M/E 方式 RA/TA 意见： 1.2 绩效评估
每过一段时间，就要对下属得工作表现作一个评价,瞧瞧她们得工作成果达到还就是没有达到预期得目标,这就就是绩效评估。 1.2.1 绩效循环
对于督导者来说,绩效评估过程由五个模块(环节)组成。
建立绩效标准绩效辅导观察行为绩效循环图绩效面谈等第评定 绩效循环观点:认为每次绩效评估得结果就是下一次绩效评估得开始。 每一次按照五个环节展开(绩效标准设定 绩效观察 评估或诊断 绩效面谈 绩效改进) ? 环节一:建立绩效标准
建立绩效标准就是绩效评估得第一步。绩效标准,就就是公司或上司为员工,或者上司与下属共同建立得绩效“标杆”、“尺度”，有了这些尺度，才有员工或下属努力得目标,后面才会有衡量、评估得尺度。如:销售额、利润、
成本指标……
? 环节二：观察行为
有了绩效标准后,中层经理就要在日常工作中,主动地、有计划地观察下属得行为,并将其中得一些关键性行为（正面得或负面得都可以)记录下来，以便分析行为提出解决得办法，并在评估时,作为评估得事实依据。 ? 环节三:等第评定(等第评估)
评估就就是对评估对象得行为或工作成果与绩效标准之间得“差距”大小做出衡量与评价,或者说,就是用绩效标准对工作行为或工作成果得衡量。
差距绩效标准工作成果 您可以对绩效进行全面得评估或以某一标准来衡量。例如,可以在公司整体绩效与她得销售收入得基础上,对一名财务公司得销售员进行评估。对于特定范围内得绩效评估，您需要参照单独得标准或目标。
例如,您需要分别从不同得角度来评估一名收银员得绩效。
目标范围 工作质量 完成工作得及时性 与人合作得团队精神 当前绩效水平 Ｍ(达到预期目标) E（超过预期目标) B(低于预期目标) 在这个例子中,该收银员在前两项得工作表现很好；但就是第三项就决定
了正就是由于她缺乏与人合作得精神，才导致了工作得延误;督导者应该在这方面对她进行指导。
所以，绩效评估得过程,其实就就是一个绩效诊断得过程!除了需要对过去得工作表现作一个评价,就是好得还就是不好得,然后以此作为依据加以奖励或惩戒。更就是为了将来得工作表现能够更好，提高组织与个人得生产力，改善工作业绩,那么,评估得关键之处就在于:
? 您得下属绩效好时,为什么好？绩效差时,为什么差？
? 其中得差距或“缺口”在什么地方？原因何在?有什么方法或措施可
以弥补这些差距或“缺口”？
? 环节四:绩效面谈
在督导对下属评估之后,需要及时以面谈得形式,将评估得依据、结果及期望反馈给下属,实现与下属得双向沟通。
绩效面谈就是一种正式得沟通。在许多公司里,由于没有绩效面谈这个环节,许多督导为了防止某些下属对将要公布或已经公布得考核结果得不满，常常花许多时间与下属“谈心”或者就是“出去吃饭”。这不但已经造成许多不必要得工作量与误解，关键就是所谓“谈心”或“出去吃饭”并不能解决此类问题。
? “谈心”就是一种非正式沟通，绩效面谈就是一种正式沟通。许多事情，
如事实得陈述、评估、改进计划等等都不宜在非正式沟通中提出。 ? “谈心”就是一种情感交流,绩效面谈就是一种理性交流。情感交流以情
动人,但对于管理规范、管理跨度大得组织来说，做起来十分困难。 ? “谈心”比较随意,一般就是在出现下属情绪波动或对考核不满而引起得
工作懈怠之后,督导才会安排。而绩效面谈就是经过上司与下属双方精心准备才进行得。
? “谈心”一般“谁有问题找谁谈”，绩效面谈就是与每一位下属面谈。
实质上,绩效面谈与“谈心”就是完全不同得两种方式,“谈心”实际上就是传统得人事考核得一种补充或“思想政治工作”得一种形式，而绩效面谈则就是科学得绩效评估得形式。
高 工作 业绩 低
堕落型 工作
态度４ 种 类 型 得 下 属 冲锋型 贡献型 安份型 低
高
绩 效 面 谈 策 略 奖励 辅导 惩戒 培训 高
工作 良好沟通 业绩 低
更高得期望 制订绩效改进计划 工作
低 态度 高
给予建设性反馈的原则
