最近,谷歌OKR共享信息反复在不同的圈子和组,起初与法宝,然后牺牲各种奇妙的人作为参数的各种奇怪的想法(有些人出现多年的旧的情况下,捏着鼻子,例如)。比如:“你看，人们不拿指标。”“扔掉KPI和谷歌来学习OKR管理方法”“你看，评估人是多么容易!”“你看，绩效评估毁了索尼!”作为一名前顾问，一名曾多次受到挑战的人力资源经理，以及一名在谷歌还没有做过的笨手笨脚的人，我不得不认真对待这件事。 背景：OKRs编年史
1954年，彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中，明确地提出目标管理（MBO）的重要性和方法。
1976年左右，因特尔为实现从存储器往处理器的转型，希望找到一个方法，同步工作重心、统御工作目标，实现“上下同欲”。当时，作为德鲁克忠诚信徒的安迪·格拉夫，打着“HOM（High output Management）”的大旗，发明、推行了“OKRs”。所以，OKR天生就有两个典型特征：
1）在精不在多——因为它是用来明确工作重心的（set one's priorities）； 2）全体公开、透明——当你能够看到你的同级（peers）、小老板（直接上级）、中老板（间接上级）、大老板（BOSS）的目标时，你至少会把你跑偏的罗盘调整一下方向吧？
类似的，同一时期Oracle的老板Larry Ellison，在Oracle搞了个MOKRs（Mission, Objectives, and Key Results (MOKRs） 。约翰·杜尔（John Doerr）因为当时在Intel效力，对这个工具深以为然。
1999年，已经是知名风投KPCB（KPCB是一家投了无数知名科技企业的极富盛名的机构）合伙人的约翰·杜尔，作为谷歌的董事，把这套流程带给了谷歌的Larry和Sergey。经过几个季度的尝试和纠结，OKR在谷歌终于得以实施。 由于谷歌的成功，OKRs方法在Linkedin、Zynga等公司风靡。后来，谷歌在所有它所投资的企业，都要专门进行OKR系统的培训和实施（杜尔本人介绍）。 回顾：OKRs的操作
OKRs因为已经被很多公司应用，各公司应用过程中各有变化。我们还是拿武林地位最高的谷歌说话。
OKRs是一套目标沟通、制定、展示和回顾的流程。它以季度为单位，对目标进行管理。我们以年度第一个季度为例，说明具体流程：
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每年11月，集思广益下一年Q1目标，然后分系统内部分享、沟通 每年12月，在公司层面沟通下一年及Q1目标
员工结合组织目标，起草个人目标
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下年1月初，在公司、团队不同层级会议上，汇报团队&个人目标 1月-3月，目标监控
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3月底，为目标打分并且沟通，同时重复上述过程设定第二季度目标
Google Ventures的Rick Klau有个视频，专门介绍了OKRs。这里将其中的要点做了摘录，并与传统的以KPI为代表的绩效管理方式进行了对比：
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OKRs要可量化的（SMART OKRs）——这与KPI要求没什么不同 OKRs中，最多5个O，每个O最多4个KRs——这与KPI要求也一致，只不过KPI一般可以5-8个
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公司、团队、个人都有自己的OKRs，而且必须达成一致——这与传统KPI类似
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OKRs每季度都打分，并且公示——这与传统KPI类似
OKRs要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的（按照谷歌的说法，Achieving 65% of the impossible is better than 100% of the ordinary）。正常完成时，以0~1.0分值计分，分数0.6-0.7是比较合适（这被称为“sweet spot”）；如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。——这与KPI要求“跳一跳够得着”看似类似，然而更鼓励设置挑战性目标
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每个人的OKRs在全公司都是公开透明的——这一点较传统的KPI操作走得更远，传统上，很多企业能够公示考核结果就已经不错了
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60%的O最初来源于底层——这不同于传统KPI操作方式。传统上，我们用KPI“解码”公司战略，更多的是一个自上而下的过程（虽然过程中也会强调自上而下、自下而上的双向沟通）
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OKRs结果不用过于考核——这明显违背了我们传统的“绩效管理”理念
分析：OKRs体系的优势和疑问
相对于传统的KPI方式，OKRs将工作重心从“考核”回归到了“管理”。以前绩效管理整天围绕着“考核”转，离数字、公式很近，离目标、管理很远；OKRs摇身一变，把大家的目光转移到了真正重要的事情上来：
1）对于员工而已，OKRs化被动为主动，让员工敢想、敢干。以前的操作方式，由于直接涉及到利益，目标设定变成上下级斗智斗勇、尔虞我诈的谈判过程，员工有想法也不一定提。剥离了直接利益因素之后，员工只要认为有利于公司发展，就会“敢为人先”。
2）对于企业目标而言，OKRs化单项发送为主动链接，加强了企业目标的牵引效果。通过目标公开、透明管理，让员工的思想和步伐跟得上公司、团队目标；此外，一旦目标公示，在群众的火眼金睛下，哪个员工会消极怠工呢？ 这也为peer-review提供了良好的基础。
有两个问题，一个大家必然会问；另一个也许会问：
第一，评分完、沟通了就没事儿了？谷歌难道真的不考核员工吗？
是的，当季表现并不会像我们想象的，有配套的激励机制。这也是为什么很多人认为“谷歌没有考核”的原因。
然而这并不是说谷歌不考核员工。谷歌每年都会做两次正式的focal review——这由自评和他评（peer reviews）两部分构成：自评要求填写个人自上次review之后的主要成就与贡献、个人的强项及待提升项；他评要求选出（往往上级指派部分）3-8个与自己相熟的人，内容与自评类似，只是要求peers对被评估人进行相对排序，以方便奖金发放。Review之后会有相应的薪资、奖金调整机制。很多企业都采取类似的方式，只不过维度上略有差异——有的公司会单独将直接上级单列出来，作为一个重要维度。谷歌之所以没有，相信与其“民主化”的管理理念有关。
当然，谷歌似乎也没有一个明确的项目奖金计算“公式”（这是HR们最喜闻乐见的）——决定奖金额度的，在于项目的重要程度：奖金不是根据工作量分配，而是依赖于项目的重要程度。即使你负责一个非常小并且在其他人看来是超乎目前应用水平，或者毫无实际应用的软件产品，但是只要你能证明你的想法正确，那么你的奖金同样数目不菲。怎么判断项目重要程度的？也是”peer-review——其中有一条，要求同事评价被评估人的project情况，由此作为判断依据。 配合每个季度的目标回顾，每个季度末，公司会将每一个项目向所有员工公示。贴上每个人的名字、照片。在这种高强度“曝光”机制下，谷歌的员工必然十分投入。
第二，为什么以季度为单位？ 又一翻研究之后，我发现上这样的：
OKR分析：OKR和KPI哪个更适合企业？
