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华为管理启示
作者：唐金连
来源：《消费导刊》2019年第11期
——打粮食的队伍要年轻化 ——奋斗者是企业最宝贵的资源
——建立内部人才市场可以更优化人力资源配置 ——容错机制可以从KPI的改进开始
华为可谓家喻户晓，尤其是经历了孟晚舟加拿大事件后，华为领航全球5G技术发展更是享誉全球。今天的华为，已让世界对中国的科技创新有了新的定义。对华为管理模式的学习研究已经数不胜数，以下是到华为深圳大学培训一周后所得几点启示。 一、华为有非凡的战略定力和战略耐力
30年来，无论在辉煌时期还是鼠窜年代，华为始终坚守通信行业不动摇，机会年代不机会主义。很多企业家都具备富有远见的战略眼光，但经得起诱惑，耐得住寂寞，敢于舍弃，敢于把鸡蛋都放在一个篮子，敢于压强原则的极其罕见，但任正非和他的华为做到了，从1987年在深圳创立的32年来，华为经历过极其艰难困苦年代，也有过多次赚热钱、赚快钱的机会诱惑，但始终如一只做通信领域，聚焦主航道，从跟追他人跑到今天引领世界5G技术发展，华为以非凡的战略定力赢得了未来的发展领先。按课堂老师的说法，32年来华为只做通信，没有养过猪，没有搞过金融，没有炒过股票，没有炒过地皮和盖房子。深圳的32年是大机会时代，华为没有选择多元化，没有做机会主义，坚持做大格局、大事业精神无比难能可贵。 二、华为采用极具战斗力的战术组织和作战单元
华为的成长也经历过痛苦的改革，比如1996年的市场部集体大辞职，2003年的领导体系重建，之后花费巨资请lBM做顾问咨询的组织变革BLM模型，2011年后建立轮值CEO制度。组织的每一次变革，都让华为经历一场生死考验，但组织变革的成功，让华为实现了以项目为辅的弱矩阵向以项目为主的强矩阵转变，效率和监控得到最优平衡，作战单元得到高度授权，决策层级前移，战术灵活高效，让听得见炮火声的人指挥决策，让承担KPI的人决策，让决策者与指标承担者合一。总部机关向资源中心转变，主要承担资源供给、项目KPI考核、决策评审和授权监控职能。作战单元向总部机关提出和购买所需要的资源，支付购买资源成本。项目组作为市场一线的作战单元，项目负责人承担KPI，再通过PBC分配到个人，实现人人有考核指标任务，同时全员分享经营成果，公司不上市，全部股份由员工持股。 三、华为以奋斗者为本
华为管理启示
