JIT与零库存之刍议
摘要：零库存是当今时代库存管理的理想状态，尚存在着一定的障碍，零库存给企业带来的风险不可忽视，其可行性更值得从正反两个方面进行研究。JIT生产方式与其说是一种管理方式，不如说是一种管理思想。任何管理手段和技术都是需要成本和代价的，有盈利企业才能够生存。因此，企业在实行零库存管理时，应该积极地思考和改良，不能盲目实践。是否实现零库存应由市场来决定。
关键词：JIT；零库存；管理
中图分类号：C 931.2 文献标识码：A
一、JIT的历史与现状的分析
当前，有很多企业盲目学习JIT，在理解和实施上都存在很大的偏差，他们认为JIT的目标是消除一切浪费实行“零存货”,因此在实施JIT时采用了十分激进的做法,使企业的库存绝对为零。这样做的后果使企业陷入巨大的风险之中,一旦企业某一生产环节出现问题,将会使整个系统受阻。在没有充分扎实地作好实施的基础工作前，就实施所谓的JIT，结果是系统的可靠性差,设备难以实现快速转换和调整，设备布局不合理，物流不顺畅,工序质量差，供应、销售系统信息反映迟缓。 因此笔者认为有必要对JIT和零库存做以分析，以便更好的掌握和学习好先进的管理方式。
JIT即准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。它的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是Just in Time（JIT）一词所要表达的本来含义。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。准时生产方式在最初引起人们的注意时曾被称为“丰田生产方式”，后来随着这种生产方式被人们越来越广泛地认识研究和应用，特别是引起西方国家的广泛注意以后，人们开始把它称为JIT生产方式。
“Just in Time”：是第一代社长丰田喜一郎把英语单词日语化的语言，是日制英语，实际不是英语。1943年担任丰田公司副总经理的大野耐一对Just in Time的表述是：“(汽车在组装时只有组装该车)所需的零部件，在需要时、(由需求部门)去取只需要的量”。如果能做到这一点，那么，给公司经营带来巨大压力的“库存”就可以从物理上和财务上向“零”趋近。同样对信息来讲，必要的时刻只把必要的信息准确地、实时地送到生产现场。JIT的背后是对客户价值的极致追求，JIT是客户价值分解成一个个价值单元，即所说“働”、实质劳动。而后并通过人与人之间的关系将整个价值创造活动链接起来，将生产流转化为客户的价值流，而极大的消除了“Muda”。 “Muda”不是“浪费”：大野耐一对“Muda”的定义是：只能使成本提高的诸要素，也就是只消费资源而不产生任何价值的活动。在日文中也有 “浪费”一词，定义是：“指胡乱地耗费。无益地消耗人力、财力、时间等”。显然，“Muda”不是“浪费”。在中国，把 “Muda”翻译成了“浪费”，即无益地消耗人力、财力、时间等，这从根本上误解了原意。“Muda”的概念又影响了对利润的定义，通常我们对利润的界定是“利润=价格-成本”，而丰田的“利润=成本-Muda”。从而也进一步决定了丰田与其他公司不同的追求利润的方式。 自働化（Jidoka）”和“ Just in Time”：“自働化（Jidoka）”和 “ Just in Time”是实现“彻底排除Muda”的两个核心理念。先说一下“自働化”，“自働化”不是“自动化”。在日语中“动”与“働”是两个不同的汉字，发音和意义都不相同。“动”是直接从中文引进的，“働”则是日本造的汉字。大野耐一的解释是：“働”是带有智慧的“动”：儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时，熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。如果没客人来
看，它怎么“动”都是动物的“动”。“働”是带有智慧的“动”，两者皆然不同。丰田方式中，把人的“动”区分成两种，不产生任何附加价值的工作就叫“动”，产生附加价值的工作才叫“働”。如何把“动”转变成“働”是推进丰田生产方式必不可少的重要环节。这也就有丰田“实质劳动”的概念，所谓实质劳动，就是“働”，而不是“动”，“动”是非实质劳动，是“Muda”。 “同样的产品以世界最低的成本生产”这是日本企业界在20几年前喊出的口号。今天当中国正在成为“世界工厂”时，我们是否也能喊出同样的口号。众所周知，日本制造的产品以其优质、耐用、高性价比而闻名于世。国内许多企业，以日本企业为赶超对象，希望能早日打造优质的\中国制造\产品。但笔者作为咨询顾问走访了国内数十家企业后，深感国内企业界对如何达到世界一流缺乏正确的认识。国内某知名电脑生产企业一名管理人员说：除非自己跟着戴尔的流程走一遍，否则他无法想象戴尔如何做到只有4天库存的，该企业是直到ERP企业管理信息化系统成功运转后，才达到了平均22天库存。
经过20年的改革开放，中国许多企业在信息化的浪潮中，推行了EPR管理信息系统，但不知是出于利益的考虑还是对问题的认识不清，许多软件公司鼓吹ERP软件能让企业一步进入信息化管理，并且能实现JIT（适时、适量、适物）生产，大幅度降低库存，马上就能与世界一流企业同步。但事实上多数中国企业并没有发挥ERP的全部功效，许多企业仅仅用到库存查询，订单管理等功能，真正能将计划与各种成品、半成品的生产指令及仓库物料出库指令进行准时、精确地设定，从而大幅度降低库存（减少流动资金被占用）的为数极少。其实，没有ERP同样能达到低成本、高品质、短交期的生产。日本丰田公司70、80年代的成功就是典型的事例。
JIT 生产方式由以下三方面组成： （一）JIT生产方式的新思维，首先是由于它大胆地向传统管理观念提出了挑战，使得生产管理的观念发生了巨大的变化。JIT生产方式的新思维是JIT最基本的方面。 （二）JIT生产系统设计与计划技术，为达到准时生产、杜绝浪费、合理利用资源，在JIT系统中要进行广义的生产系统设计。JIT生产系统设计与计划技术体现JIT的新思维，同时为JIT的生产现场管理与控制打下基础。 （三）JIT生产现场管理， JIT的零部件权当后续工序提出要求时才生产，是一种“拉动”的生产方式，后工序需要多少，前工序就生产或供应多少。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货。看板系统是JIT生产现场控制技术的核心。看板方式 也称“传票卡制度”或“卡片”制度，是日本丰田公司首先采用的。在企业的各工序之间，或在生产企业与供应者之间，以固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定点供应，从而协调关系，做到准时同步。 二、JIT实现方法的探讨
（一）是否实现零库存要由市场来决定
不管实行那一种库存管理方法，不是由想当然来决定的，而是由市场决定的。“零库存”只适用于相对较稳定的市场环境。面对现在多变的市场环境，小批量多批次的订单趋势、个性化需求、突发事件等因素都将引起需求的波动。此时，“零库存”虽然降低了库存成本，但却无法满足多变的市场需求，所丧失的潜在利润比 “零库存”所带来的成本节约要多得多。因此，是否需要实现“零库存”就值得我们斟酌了。 德尔福汽车系统（中国）投资有限公司在全球范围内基本实现客户服务水平和库存水平的平衡，但却无法达到“零库存”的水平，毕竟这种库存策略的风险实在太大。汽车制造业本身就是一条完整的供应链。如果所有供应链成员都实现“零库存”，库存成本固然减少，但某个供应链环节一旦出现“断裂”，那就会殃及整条供应链。从某种意义上讲，“零库存”所附带的高风险未必符合现实的经营运作要求。 （二）“零库存”并不是供应链管理的最终目的
客户满意度或者客户服务水平的提高才是企业生存和发展的根本，而不是一味追求数字意义上的“0”库存。降低库存水平，就可能影响客户服务水平；改善客户服务水平，就可能需要更高的库存水平，从而库存成本也相应增加。因此，如何在客户服务和库存成本之间取得最佳的“Trade-off”才是供应链管理真正要解决的核心问题。一些所谓的专家已经将“零库存”概念“神化”了。他们认为“0”库存能够降低库存成本，能回避市场变化所引起的产品积压风险等。为了实现所谓的“零库存”，他们甚至鼓吹企业采取一些压榨式的“库存转移”（或称为库存转嫁）策略——依赖自身的权力强行把库存管理的财务负担转嫁给上游的供应商，或者把企业总部的成品库存转移给分公司和经销商，企业总部从而也实现账面上的“0”库存。从供应链管理的全盘角度看，这只不过是一种简单的数字转换游戏罢了。这种数字游戏并没有降低供应链的整体库存水平，供应链的整体库存成本依然不变。 （三）“零库存”是一种管理思想
JIT生产方式与其说是一种管理方式，不如说是一种管理思想，一种“持续改进”的管理思想。我们不能机械地去理解“零存货”，其实企业要真正实现“零存货”远不是我们想象的那么简单，它涉及到企业内外部环境的诸多因素和限制条件。但是“零存货”却是一种追求。既然存货是不必要的，本来应该消除而没有消除，这说明企业生产经营活动远没有达到理想的境界。由此促使企业加强经营管理，拓宽视野，竭尽全力，持续改善，以达到“零存货”的理想境界。
（四）零库存实际牵扯到一个库存的战略定位问题
目前在库存问题上存在着两种观点：一种是热衷零库存，见到库存就要消灭掉；另外一种观点是认为应该拥有一定数量的安全库存。但是“零库存”带来的运输成本如“加急费”之类的问题，并不能使企业降低生产成本。
现在我国很多中小型企业还无法实现在一定区域内的布点联网，即使一些大型企业也无法做到国内销售网络合理化布局。举例厦门某知名生产商来说，他生产的产品早已跨出国门走向世界，但他仅在上海和南京设有销售分公司，这样能够做到即时供应吗？工厂的生产和销售没有物流服务网点化和核心仓储管理，零库存就无从谈起。
传统的销售渠道是“厂家——省代理——地区代理——零售店”的方式。而以“零库存”为目标的企业，基本都是“厂家——消费者”的模式。拿银鹭来说，银鹭是以生产大众型的食品为主的企业，全国十三亿人口可以说是老少皆宜；消费者基础太大了，因此不可能采取“厂家——消费者”的销售模式，毕竟企业无法投入这么大的销售管理成本。
（五）强烈的文化氛围是实施JIT的必要条件。JIT在丰田公司的不断发展，也与这种强烈的文化氛围有着密切的关系。日本的工作准则就是这种文化氛围的重要因素，成为日本管理技术跃居世界先进水平的原动力。日本工作准则的主要内容有：注重团体意识，集思广益，实行终身雇佣制，强调工作优先，具有高度的认同感。日本特别强调民族的团结与和谐，标新立异不受欢迎。我国的大部分外资和合资还有民营企业，在这方面有很大的差距，一般都是厂长管方案，工人管干活，很少有人过问怎么干，一般也不许工人问为什么，至于终身雇拥制在我国是被废除的对象。因此，工人团体意识、工作优先意识和对工作的认同感淡薄。虽然有些国有企业和民营企业工会也积极倡导工人主人翁意识，但还很难实现工人工作的自觉和主动性。
三、实现零库存的途径和方式
零库存是微观领域内企业库存状况的理论抽象，是在有保障供应的条件下实现的。从某种意义上说，零库存现象是实行物流配送的必然结果。零库存是配送的伴随物，是一种全新库存状态和库存结构，需要建立起有较强供货能力的社会库存保障体系，去承担企业外部和企业内部两个层次的供货任务，以保证经营实体生产正常运转。零库存的实现必须以强大的完善的信息系统作为支撑，在物流信息系统健全的情况下，实现零库存的途径和方式如下：
1、企业内部实行“看板供货”制度
“看板供货”就是在企业内部各工序之间、或者在建立供求关系的企业之间，采用固定格式的卡片由下一个环节根据自己的生产节奏逆方向向上一个环节提出供货要求，上一个环节则根据卡片上指定的供应数量、品种等即时组织送货。很明显，实行这样的供货办法，可以做到准时、同步向需求者供应货物。
2、推行配套生产和“分包销售”的经营制度。
采用配套生产和分包销售方式去从事生产活动和经营活动，也可以在一定范围内实现零库存。主导企业主要负责完成产品装配和市场开发等任务，协作企业承担零部件制造和供应任务，按照主导企业的生产速度和进度来安排和调整自己的生产活动，并且能在指定的时间内送货到位。由于供货有保障，因此，主导企业不再另设一级库存，从而使其库存呈现出零库存状态。
3、委托营业仓库存储和保管货物
建立专业化、社会化程度比较高的物流集团或集团公司，其服务对象并不仅限于集团内部各成员企业，而是面向社会开展经营活动，为客户存储、保管货物而赚取一定的利润，以此维持其生存和发展。委托这样物流组织存储货物，把所有权属于用户的货物存放在专业化的仓库中，采用这种方式存放和储备货物，在一般情况下，用户(委托方)自己一般都不必再过多地储备商品，甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动。这样，在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。
4、以“多批次、少批量”的方式向用户配送货物
配送企业集中各个用户的需求，统筹安排凑整运输车辆送货活动，提高运输效率。做到增加送货的次数，大幅度地降低每个用户、每个批次的送货量。配送企业也可以直接将货物运送到车间和生产线从而呈现出零库存状态。
5、用集中库存和增强调节功能的办法，有保障地向用户配送货物
配送企业适当集中库存，增加库存的品种和数量，以此形成强大的调节能力和服务功能。在形成这种优势的基础上，去开展配送活动，将会大大提高配送服务的保险系数，同时，也自然能打消用户的顾虑。在这种有保障的配送服务体系的支持下，用户的库存也会自然日趋弱化。
6、采用“即时配送”和“准时配送”方式向用户供货
为了满足用户的特殊需要，配送企业常常以“即时配送”和“准时配送”方式进行供货和送货。由于“即时配送”和“准时配送”具有供货时间灵活、稳定，供货弹性系数大等特点，客观上能够紧密衔接供求及保障需要。在这种情况下，作为用户的生产者和经营者，因其库存压力大大减轻，必然会自动缩减自己的库存，甚至取消自己的库存。
零库存是当今时代库存管理的理想状态，是综合管理实力的体现。实现零库存需要在采购、生产、物流、销售等经营活动中环环相扣，在实现零库存的过程中，尚存在着一定的障碍，零库存给企业带来的风险不可忽视，其可行性更值得从正反两个方面进行研究。并且，任何管理手段和技术都是需要成本和代价的，作为明智的企业，必须做到投入小于产出，因为企业总是要有盈利才能够生存。因此，企业在实行零库存管理时，应该积极地思考和改良，不能盲目实践。 参考文献：
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