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基于BSC、KPI、EVA对H银行绩效评价指标体系的设计
作者：李丽丽
来源：《智富时代》2015年第10期
【摘 要】随着经济金融的全球化和一体化，金融竞争日益加剧，作为现代金融企业，商业银行更加注重其绩效评估系统的构建。目前，H银行正在践行其2013-2015年战略规划，在此规划的最后年度，如何优化其绩效评价体系，对H银行下一阶段的战略规划及其长远发展有着不可忽视的战略意义。本文从H银行的发展战略着手，以EVA作为核心指标，结合BSC的四个层面，设置科学有效的关键指标，构建出H银行绩效评价指标体系的粗略框架，以期对H商银行绩效评价的完善起到一定的参考作用。
【关键词】BSC；KPI；EVA；H银行；绩效评价指标体系 一、引言
目前，国内外关于商业银行绩效评价指标体系的研究已有不少成果，但大都基于某一种或两种绩效考核方法的设计，而对于将常见的三种绩效考核方法，即将BSC、KPI、EVA三者综合起来进行商业银行绩效考核指标的设计则很少。
本文试图探索将BSC、KPI、EVA三者结合构建商业银行的绩效考核体系，设计思路为：借助层次分析法的分层思想，以EVA为核心，以BSC为纽带，将BSC的四个不同维度看作是KPI的主控因素，选定关键绩效指标，进而建立一个多方位的绩效评价指标体系。 二、H银行现行绩效评价体系及其存在的问题 （一）H银行现行绩效评价体系
中国人民银行2002年发布的《商业银行内部控制指引》中明确了商业银行内部业绩考核评价体系，是我国目前商业银行内控的核心内容。H银行自成立以来，始终以此指引作为本行绩效考核的根本依据，同时根据本行自身发展状况、战略目标细化设置了绩效指标。在具体实施办法上，H银行实行行长长期考核与分行绩效考核统筹的绩效管理模式，加强了资源整合力度。
（二）H银行现行绩效评价体系存在的问题
第一，绩效考核指标未能与H银行的战略充分衔接。H银行的绩效考核指标的设置较传统、通行，只反映出了银行经营的共性，没有从银行的战略逐层分解，不能很好地引导员工超银行的整体经营目标努力。
基于BSC、KPI、EVA对H银行绩效评价指标体系的设计
