事业部制管理模式
本 期 提 要
[事业部制管理模式]
在我国大多数的企业中，多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务，使之逐渐成熟以准备将来能“自立门户”。很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部”，实际上，事业部仍然由总部实施集权式管理。但是随着事业部的不断成长，“翅膀硬了想分家”，总部却苦恼该不该分家。这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。那么事业部制管理模式的概念到底是什么呢?又该如何构建和应用呢?我们将分两期来和大家探讨一下。本期内容包括事业部制管理模式的概念\\该模式设计的三大前提\\该模式的三大核心的第一部分。
事业部制管理模式的构建与应用
黄文颖
本世纪20年代初，通用汽车公司购并了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很
难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的阿尔弗雷德·P·斯隆参考杜邦化学公司的经验，于1924年完成了对原有组织的事业部制改造，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，从而奠定了事业部制管理的基础，因此事业部制又称“斯隆模型”。
但是，在我国大多数的企业中，多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务，使之逐渐成熟以准备将来能“自立门户”。很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部”，实际上，事业部仍然由总部实施集权式管理。但是随着事业部的不断成长，“翅膀硬了想分家”，总部却苦恼该不该分家。这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。
我们认为造成这类管理问题的原因有两点：首先，中国企业在对事业部制管理的认识上存在着偏差；第二，企业对于构建事业部制管理体制缺乏系统性设计。本文作者通过归纳咨询项目中的实践经验，总结出事业部制管理模式的构建方法。
理解事业部制管理：首先回答三个问题
理解事业部制管理的概念可以通过回答这样三个问题来理解： 第一，
事业部制管理是否是对事业部的管理？
第二， 第三，
采用事业部组织结构中，事业部的定位是什么？总部和事业部的关系怎样？ 事业部制管理的最核心原则是什么？
第一个问题，事业部制管理就是对采用事业部组织机构的管理。因此事业部管理是否合理，首先取决于事业部的组织结构是否正确。那么事业部的组织结构应该是什么特点？这涉及第二个问题。
第二个问题，组织结构实际上是责权分配的载体。那么在事业部组织结构中，一方面，事业部应该拥有完全的经营自主权，能独立进行生产经营活动、独立核算，是“独立的职能集合体（设计、生产、销售）[1]”因此事业部是作为利润中心来体现自身在整个公司中的价值。而事业部又非绝对完全独立的单位，事业部的经营活动是需要在总部控制、监督下进行。另一方面，总部的定位是监控、协调与服务的主体。事业部组织结构实际上“将政策和政策的执行区别开来，并细化了二者在整个组织结构中的位置[2]”。总结内容见表1。
表1 事业部组织结构中事业部与总部定位表
权限 完全的经营自主权 事业部 生产、销售等） 重大事项的控制与监总部 控权 策、财务 战略发展方向、人事决监控、协调与服务 管理内容 生产经营活动（设计、利润中心 功能定位
第三个问题，斯隆在通用汽车公司改革指导性文件――《组织研究》中，对事业部制管理实践进行了研究。其中，斯隆提出事业部制管理模式是“协调控制下的分权运营模式”的概念。具体来讲，斯隆提出事业部制管理有两条原则：
（1） 每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制。――作业单位分权化
（2） 某些中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调。――参谋服务部门集中化 因此，“集中决策，分散经营”为事业部制管理的最核心原则。
事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力
为了保证 “协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括：重大决策权、合理监控权、高层人事权。
1、 重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。
2、 合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营
状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。
3、 高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。 该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。
事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系
通过实践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。（事业部制管理模式如图1所示）
所谓组织结构（设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。 所谓权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。
所谓控制体系，是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。 组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体，而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。
图1 事业部制管理模式图
1、 组织结构设计
首先，明确总部和事业部各自的定位。
事业部制管理模式对总部和事业部各自的定位体现出“集中决策、分散经营”的原则。具体定位参见下表2。 需要说明的是，战略管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部“三大权力”的具体体现，此处不赘述。经营协调中心是总部在各个事业部之间充当协调人和服务者的角色，这样降低了事业部之间协调成本，实现公司资源的充分利用。
表2 事业部制管理模式下的总部/事业部定位
体现序定位 解释 原则 号 制定公司整体战略规划，以及对事业部进行战1 战略管理中心 略指引，并监督事业部的执行情况 进行公司财务预算以及资金管理，完成对下各2 集中总部 财务控制中心 个事业部的财务分析以及监控，并进行公司的投资、融资活动 决策 制定公司整体的人力资源规划以及基本政策3 人力资源管理中心 制度，进行各个事业部高层人事选聘、考核以及奖惩 4 1 事业部 分散经营协调中心 经营运作中心 生产管理中心 业务服务中心 进行跨事业部项目或者业务往来的整体协调 执行本事业部的战略计划，并负责本事业部的市场开拓、生产制造、销售、财务管理、人员管理的全面工作 2 经营 3
其次，根据定位设计相应的部门。
在明确总部与事业部的定位后，需要设计有关的部门实现职责定位。这里以案例中的A集团为例，设计相关的部门。具体内容参见表3。
表3 部门设计举例
序定位 号 战略投资部（或者设计高级行政部门，将战略规划作所设计的部门 1 2 总部 战略管理中心 为部门职责的一部分） 财务控制中心 财务管理部 人力资源部（或者可以根据公司实际业务的需要将人3 人力资源管理中心 力资源管理与行政管理合并一个部门内） 经营协调部（或者设计高级行政部门，将事业部之间4 1 事业经营协调中心 的经营协调活动作为部门职责的一部分） 经营运作中心 市场管理处、运营处（生产运营）、行车安全处（支生产管理中心 持生产运营的部门）、行政人事处、财务处。 业务服务中心 2 部 3
第三， 明确各个部门的工作职责。
即编写各个部门详细的《部门职责说明书》，以明确各个部门具体的工作内容。 第四， 设计实现部门职责的岗位。
即该部门内的定岗定编工作，通过岗位设计完成部门的工作职责。 （未完待续）
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[1] 阿尔弗雷德·斯隆，刘昕译 ，《我在通用汽车的岁月：斯隆自传》，京华出版社
[2] 阿尔弗雷德·斯隆，刘昕译 ，《我在通用汽车的岁月：斯隆自传》，京华出版社
事业部管理模式的构建与应用
事业部制管理模式
