aa课件《工程项目管理》

4.7项目整体管理

4.7.1项目整体管理过程概貌： 1.制定项目章程： 2.制定项目初步范围说明书： 3.制定项目管理计划： 依据： 依据： 依据： 合同 项目章程 项目初步范围说明 项目工作说明书 4.指导与管理项目执行：项目工作说明书 书 5.监控项目工作： 事业环境因素 依据： 事业环境因素 项目管理各过程 依据： 组织过程资产 项目管理计划组织过程资产 事业环境因素 6.整体变更控制：项目管理计划 工具与技术： 批准的纠正措施 工具与技术： 组织过程资产 依据： 工作绩效信息 项目选择方法批准的预防措施7.项目收尾： 项目管理方法系 工具与技术： 项目管理计划否决的变更请求 项目管理方法系 批准的变更请求 依据： 工具与技术： 成项目管理信息系统 4.7.2项目整体管理：兼有统一、合并、结合各方面的特征；是贯穿项目整体的重要行动；是协调项目整项目管理方法系请求的变更 工具与技术： 项目管理信息系批准的缺陷补救 果： 专家判断 项目管理信息系统 工作绩效信息 项目管理方法系 统 确认的缺陷补救 项目管理计划 项目管理方法系体利益的工作；是权衡取舍目标与方案相互冲突活动。 行政收尾程成果： 专家判断 推荐的纠正措施 项目管理信息系统 专家判断 行政收尾程序 序 项目初步范围说明书 成果： 推荐的预防措施 实现价值技术 成果： 工具与技术： 4.8项目范围管理 项目管理信息系统 合同收尾合同文件项目管理计划 推荐的缺陷补救专家判断 项目章程 程序项目管理方法系 可交付成果 成果： 4.8.1项目范围管理过程概貌：项目管理信息系统 专家判断事业环境因素 最终工具与技术： 推荐的纠正措施 成果： 产品、服务项目管理方法系 推荐的预防措施 可交付成果 项目范围管理 项目管理信息系统 推荐的缺陷补救 请求的变更 专家判断 预测 实施的变更请求 成果： 请求的变更 1.范围规划： 实施的纠正措施 2.范围定义： 3.制作工作分解结构：批准的变更请求 依据： 实施的预防措施 依据： 依据： 否决的变更请求 事业环境因素 组织过程资产 实施的缺陷补救 组织过程资产 组织过程资产 更新的项目管理计 项目章程 项目范围说明书 工作绩效信息 4.范围核实： 项目章程 划 项目范围管理计划 项目初步范围说明书 依据： 项目初步范围说明 项目范围管理计划 更新的项目初步范围批准的变更请求 书 项目范围说明书 5.范围控制： 批准的变更请求 工具与技术：说明书 工作分解结构词汇项目管理计划 依据： 成果： 工具与技术： 4.8.2项目范围：是为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作。 工作分解结构样板批准的纠正措施 表 工具与技术： 项目范围说明书 产品分析 分解 更新的项目范批准的预防措施 项目范围管理计划 专家判断 围说明书 其它方案识别 成果： 4.8.3项目范围管理：可交付成果是指确保成功完成项目所需的全部工作，它关心的是确定与控制那些工作应该与不 批准的缺陷补救 样板、表格与标准 工作分解结构 更新的工作专家判断 项目范围说明书 工具与技术： 确认的缺陷补救 成果： 分解结构 利害关系者分析 工作分解结构 应该包括在项目范围之内的过程。 检查 项目范围管理计划 可交付成果 工作分解结构词汇表 更新的工作分解结成果： 工作分解结构词汇成果： 构词汇表 项目范围说明书 表 验收的可交付成果 4.8.4确定项目范围的重要性：项目范围管理计划 范围基准更新的范围基准 请求的变更 请求的变更 绩效报告 请求的变更新的项目范围管理计更新的项目范围管理推荐的纠正措施 1.项目范围是项目管理的对象，是确定项目费用、时间和资源计划的前提条件和基准。划 更 计划 批准的变更请求 推荐的纠正措请求的变更 施 2.项目范围是项目设计和计划的依据；是分清项目组织责任，并进行考核与评价的依据。 工作绩效信息 更新的组织过3.项目范围是项目实施控制的依据； 程资产 4.8.5工程承包项目范围的确定：即承包商应完成的工程活动。 项目整体管理 第五章 工程项目的计划与实施控制系统（4学时） 5.1项目时间管理

5.1.1项目时间管理过程概貌： 1.活动定义： 依据： 有事业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 项目时间管理 2.活动排序： 依据： 项目范围说明书 活动清单 活动属性 3.活动资源估计： 依据： 有事业环境因素 组织过程资产 活动清单 活动属性

5.制定进度表： 6.进度控制： 依据： 4.活动持续时间估算： 依据： 组织过程资产 依据： 进度管理计划 5.1.2项目计划定义：是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各个活动作出周密安排。 项目范围说明书 有事业环境因素 进度基准 活动清单 组织过程资产 绩效报告 活动属性 项目范围说明书批准的请求变更 5.2工程项目计划系统： 项目进度网络图 活动清单 工具与技术： 活动资源要求 活动属性 范围、时间、费用；为取得项目成功，必须同时考虑三个约束，这三个约束的目标进度报告 5.2.1项目的三约束：资源日历 活动资源要求 进度变更控制系统 活动持续时间估算 资源日历 绩效衡量 经常存在冲突，项目经理的责任就是在三者之间保持平衡。 项目管理计划 项目管理计划 项目管理软件 工具与技术： 工具与技术： 偏差分析 ●范围：项目的任务是什么？顾客或发起人要通过项目获得什么样的产品或服务？ 进度网络分析 专家判断 进度比较横道图 关键路线法 类比估算 1.3成果： ●时间：完成该项目需要多长时间？项目进度应该怎样安排？ 进度压缩 参数估算 更新的进度模型数假设情景分析 三点估算 据 ●费用：完成该项目需要花费多少？ 资源平衡 后备分析 更新的进度基准 关键链法 成果： 绩效衡量 项目管理软件 活动持续时间估算 请求的变更 5.2.2项目管理的三坐标管理体系： 应用日历 活动属性 推荐的纠正措施 调整时间提前与滞后量 更新的组织过程资●进度管理：是项目能否按期实现的基本保证。 进度模型 产 成果： 更新的活动清单●费用管理：是对实现项目所需经费进行合理有效的管理，使项目费用支出与进度相协调。 项目进度表 更新的活动属性 进度模型数据 ●质量管理：是使所实施项目达到设计质量及技术指标的关键并得以顺利完成的基础。 进度基准 更新的资源要求 5.2.3如何做项目计划五个问题： 更新的活动属性 项目做什么？ What 技术目标 如何做？ How 工作分解结构 谁去做？ Who 人员使用计划 何时做？ When 进度表 花费多少？ How much 费用预算 5.2.4项目计划作用：帮助（项目管理人员）整合、协调项目管理不同领域的信息交流，促进有效的沟通、有效地对项目中的变更加以控制和管理；具体讲是：分解总目标；分析、平衡、优化各项目标；为决策、实施、控制提供依据；是沟通工具。 5.2.5项目计划的要求：在总目标和任务范围做详细计划；符合实际具有可靠性和可行性；满足经济性要求；具有全面系统性和弹性；把握好详细程度与深度。 5.2.6项目计划的内容：目的、使命、目标、质量管理、安全管理、环境管理、工期、成本控制、资金、

资源、采购、风险控制、沟通等。

5.2.7项目计划工作流程：确定目标并分析→进行工程技术系统策划与环境调查并分析制约条件→确定项

目范围并进行工作分解→制定实施方案和策略→编制资源用量计划（劳动力、材料、设备等）→编制工期计划→编制质量、安全保证和环境保护与技术进步计划→编制成本控制计划→编制资金计划→编制风险控制计划→形成体系化计划文件。

5.3工期计划：

5.3.1项目进度管理：是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），

在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。

5.3.2编制项目计划的相关人员：●项目经理；●职能部门；●技术人员；●项目管理专家；●参与项目

工作的其他人员。

5.3.3编制项目计划的方法：●里程碑计划；●甘特图；●网络计划（关键路线法CPM、计划评审技术PERT等)。 5.3.4工期计划过程： 1.确定总工期目标和项目主要阶段工期（即项目前期策划阶段→设计与计划阶段→施工阶段→结束阶段）。 2.里程碑事件（如：批准立项；初步设计完成；采购地勘、设计、监理、施工商；地勘完成；施工图设计完成；签订总承包施工合同；工程开工；基础通过中间结构验收；主体结顶；工程综合验收；交付使用等。注：不同工程里程碑事件也不尽相同，上层组织往往关注的就是里程碑事件，并将里程碑事件计划作为项目进程的控制节点、检查点和决策点）。 3.以里程碑事件计划为依据，详细计划各阶段工期（见下图：详细的工期计划过程）。

工 程活项 量动目范目计定围标算义5.3.5项目活动持续时间和逻辑关系分析： 和和1.项目进度计划的时间参数： 工程逻分辑析关系网络图 资各源活投动入持量●周期(持续时间，D表示)：完成工作所需时间；周期=工作量/投入总人数×每天班次×8h×产量

效能，或项目工作的周期(持续时间)估算：周期=工作时间(人天)/可用人数（考虑损失时间、兼职工作、冲突、交流等因素）；分析教材P139-140页例题。

●最早和最迟时间：最早允许开始时间，ES表示；最早允许结束时间，EF表示；最迟允许开始时间，LS表示；最迟允许结束时间，LF表示。

●总时差(TF表示)：在不影响总工期的前提条件下，本项工作可以利用的机动时间。

网络分析计横划道等图、资源

●自由时差(FF表示)：在不影响其紧后工作最早开始前提条件下，本项工作可以利用的机动时间。

●时间参数计算公式：见教材P152-153页。

2.项目进度计划的编制步骤：项目描述→项目分解→工作描述→工作责任分配表制定→工作先后关系确定→绘制网络图→工作时间估计→进度安排。 ●项目描述：

依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。 目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。 用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。 内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。 制作者：项目管理办公室或项目主管人员。 ●项目分解： 目的：明确项目所包含的各项工作。 内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止。 工具：项目分解的工具是工作分解结构WBS原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程。 ●工作描述： 依据：项目描述和项目工作分解结构。 目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求。 用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容。 结果：工作描述表及项目工作列表。 ●工作责任分配表制定：

依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。 目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。

用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。 结果：工作责任分配表。 ●工作先后关系确定：

概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之

后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。

分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系（如：

设计→施工）；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系（如：单位工程1→单位工程1）。

原则：逻辑关系→组织关系。

内容：强制性逻辑关系的确定；组织关系确定是对于无逻辑关系的工作；外部制约关系的确定是因在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，故在项目工作计划过程中也要考虑到外部工作对项目工作的制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。 工具：单代号网络计划；双代号网络计划；GERT/VERT网络；样板网络。 ①网络计划技术起源与发展背景：网络计划技术（Network Planning Techniques）是20世纪50

年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术。1956年杜邦.奈莫斯建筑公司与赖明顿.兰德公司开发了一种面向计算机描述工程项目的合理安排进度计划方法，称之为关键线路法 (Critical Path Method）,简称CPM。1958年，美国海军军械局在制定研究“北极星”导弹计划时（几十亿个管理项目、250个承包商和9000多个分包商），又研究创造出了计划评审技术 （Program Evaluation and Review Technique），即PERT。使计划10年完成的项目提前2年多，并在成本控制上取得了显着效果。 ②单代号网络计划：PDM（Precedence diagramming method ）这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络（activity-on-node network,简称AON）,这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。节点表示作业就是用带箭头连线来代表节点间的相互逻辑关系，支持四种逻辑关系，即FTS（结束-开始）、STS（开始-开始）、FTF（结束-结束）、STF（开始-结束）。

单代号网络图逻辑关系表达方法如下：

工作关系描述 Ａ工作是Ｂ工作的紧前工作 Ｄ工作是Ｂ、Ｃ工作的紧后工作 图 示 A B B D C D B C A C B D Ｂ工作是Ｄ、Ｃ工作的紧前工作 Ａ工作是Ｃ工作的紧前工作， Ｃ、Ｄ工作是Ｂ的紧后工作