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寥无几了。
二、 培训需求调查存在的其他问题
①调查做得不深入。做了调查，但是流于形式，没有掌握真正的需求。 ②方法单一。简单地发个需求调查表了事，做了调查，但没有效果。
③需求调查和讲课内容脱节。虽然做了调查分析，但讲授的内容还是照搬以前的版本，与需求调查无关。
三、 需求调查存在问题的3个原因
培训中没有科学的需求调查，原因是多样的。 1、 企业培训管理者的问题 有时会接到这样的电话：
对方：段老师，讲不讲管理技能方面的课程？ 段烨：讲呀。
对方：那发个培训大纲吧，我们需要这个课程。
段烨：我们采取的是CTC模式，需要做需求调查。我不知道你们企业的具体情况，怎么给你大纲？
对方：没有关系，你先发个曾经讲过的给我看看，然后给我们培训总监审查。 面对这种情况，怎么做需求调查。
2、 培训机构的问题 有一次接到这样一个电话：
对方：段老师，听说你专门讲TTT。我们的客户刚好有这样的需求，请你把大纲发给我。
段烨：对方是什么需求呢？
对方：我还不是很清楚。你先把大纲给我，回头我再给你讲详细情况。
段烨：需要讲多少天课的大纲呢？ 对方：你有几天的？
段烨：半天的，1天的、2天的、3天的、4天的、6天的、8天的都有，你需要哪个？
对方：都给我吧。
段烨：那你准备给对方哪个呢？ 对方：都给他，让他自己选。 这有点类似于餐厅里的“菜单”，看似能提供若干选项，却未必能对症下药。 3、 培训师的问题
我们格诺威公司遇到客户需求的时候，也会去联系老师，经常遇到类似下面的情景：
格诺威：XX老师，您好，请问您讲销售类的课程吗？我们的客户有这个需求。
XX老师：讲呀，讲过很多。
格诺威：XX老师，您主要讲销售的哪方面？
XX老师：只要是跟销售有关的都会讲，都是相同的嘛。 格诺威：那请问XX老师，您擅长讲销售的哪方面呢？
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XX老师：只要是销售类的都擅长。这个你就不用担心了。除此之外，我还擅长讲人力资源、团队建设和生产管理……这些都是相通的。
格诺威：那XX老师您通常讲什么课程呢？
XX老师：客户需要什么课程，我就会讲什么课程。 终于提到“客户”了，不过不是“需求”，而是“需要”。 对于这种什么都擅长的全能型大师，我们一般都敬而远之。 除了以上三方面原因，培训对象、调查对象也是影响需求调查质量的重要因素。比如，参训学员不愿意接受调查，很多认为是多此一举，耽误他们的时间，在他们的印象中，培训就是“学习”，直接去教室听讲就可以了，还调查什么呢？
培训需求调查的管理学原理和作用
一、 需求调查的管理学原理
1、20/80法则
又名“帕累托法则”、“二八定律”等。20/80法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在这无法解释的不平衡，结果、产出或报酬的80%取决于20%的原因、投入或努力。20/80法则要求培训师要抓住重点，企业存在的问题不是某一方面，而是多方面的，对调查出来的结果要抓住重点。
二、 需求调查的两个重要作用
1、 为了确定主题
每家企业都存在这样的问题，而每一次培训只能解决一个或者一类问题。到底要解决哪类问题呢？首先就要通过调查确定主题，就像医生测血压，照片、查血、做CT一样，通过诊断确定在哪个地方出了问题，为后面的解决方案提供依据。
2、 为了确定内容
确定内容，就是提供解决方案，就像开处方、给药、打针、动手术一样，通过设置什么内容来解决存在的问题。
这两个作用是相互联系的，既可以先后两次进行，也可以同时进行。
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需求调查的类型和流程
一、需求调查的3种类型
类型1：没有限定范围，需要做全面调查。
即并不确定主题，或者是主题不明确，要通过需求调查来得出主题。对这种类型，需要做两次需求调查：第一次，确定主题；第二次，确定内容。
培训中：
企业培训主管：老师，我们的企业管理出现问题了，请帮我们培训一下。 培训师：你们的管理中哪些地方出了问题？ 企业培训主管：我觉得每个地方都有问题。 培训师：能不能讲讲，你对哪些地方不满意？ 企业培训主管：我觉得都不满意，都存在问题。
培训师：这样的话我们需要对企业做整体的调查，要对企业战略文化、组织结构、研发设计、采购生产、营销、财务、人力资源等各个方面进行深入地了解。
这种情况需要对企业进行全面系统地调查，这通常是做“咨询”所要做的工作，一般的培训不需要这么全面。
企业培训师通常做的是下面两种类型。
企业管理者：我们普遍感觉最近士气比较低落，想做个培训 培训师：整个团队的士气都很低落？
企业管理者：是的。大家感觉工作热情和团队凝聚力不强。 培训师：除此之外，你觉得还有什么不满意？ 企业管理者：就是这点。
培训师：那好，我们来调查一下团队士气低落的原因。以下这些问题，需要咱们深入沟通……
这样的培训往往是“头痛医头，脚痛医脚”，也许不能整体上解决问题，但是至少比“头痛医头，脚痛医脚”要好。
如果想整体解决问题，要么进行系统的培训，要么采用咨询的方式。
到底应该如何确定培训主题呢？通常采用的思路是“大胆假设——小心求证”，这是麦肯锡公司的法宝。我们在此基础之上加一句，变为“大胆假设——小心求证——确定主题”。
① 大胆假设。就是在确定主题以前，首先进行一个假设，假设产生这种
不良情况的原因是什么。
② 小心求证。通过需求调查来验证，产生这种状况的是否就是假设的这
个原因。
③ 确定主题。根据培训需求调查得出原因，设计解决方案，从而确定主
题。
需求调查后，通常会存在3种情况：
情况1：假设的原因刚好就是根本原因，是问题所在
情况2：假设的原因是问题的重要原因，但是产生该状况还有其他原因。 情况3：假设的原因虽然相关，但不是根本原因，产生该状况主要是由其他原因造成的。
我们通过一个具体案例情景模拟的方式来理解上面3种情况。 情景描述
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（一家企业的培训负责人感觉他们的员工士气低落，打算做一个激发员工士气方面的培训。到底讲什么内容呢？需要做需求调查。以下就是模拟现场交流的情况。）
企业管理者：我们普遍感觉最近士气比较低落，想做个培训。 培训师：除此之外，你觉得还有什么不满意？ 企业管理者：就是这点。
培训师：那好，我们来调查一下团队士气低落的原因。通常团队士气低落有一下几个原因，你看看你们属于哪种原因。
? 成绩得不到认可。取得了很多成绩，却没有得到相应的认可和承认。 ? 一时看不到成功的希望。目标制定存在一定的问题，干了很久，发现目
标太远了，总感觉离最后的成功很遥远。
? 遭遇重大挫折。遇到很难解决的问题和障碍，一时找不到解决的方法。 ? 缺乏团队合作的氛围，相互拉后腿，产生了内部消耗。
? 缺乏足够的领导力，团队中没有主心骨，无法领导和激励大家。 然后，我们开始大胆假设：
情况1：假设的原因刚好就是问题所在。
企业管理者：对，我感觉这几种情况都存在，就是这些问题让大家的士气低落。
培训师：好，那你就此举例说说。
企业管理者：好的。比如说，第一，……
结论：该企业存在的问题是士气低落，提供的解决方案是“通过对5个方面的逐项训练，解决实际存在的问题，从而激发团队士气”，主题是“提升5项修炼，激发团队士气”。
情况2：假设的情况是问题的重要原因。
企业管理者：我觉得主要是第5个原因，缺乏足够的领导力。 培训师：为什么呢？
企业管理者：大家都觉得我们现在的领导能力不行。 培训师：你举个例子描述一下，你们领导哪里能力不行。
企业管理者：比如，平时他总是低头干事，很少和我们沟通，我们遇到什么问题去找他，他总是推脱。
培训师：还有呢？ 企业管理者：还有就是他不懂得鼓励我们，一说话就是骂人，我们都躲着他，私下里都不服他。
培训师：为什么呢？
企业管理者：他是刚被提拔上来的，以前没有当过领导。
结论：看来这个领导缺乏管理技能。团队士气低落，是因为这个领导欠缺领导力，那么重点就在领导力培训上。
这时候可以给对方两个方案。
① 主题不变，但是将这个重要原因作为重点。比如，继续以“激发团队
士气”为主题，但是以提升领导力为重点。按照情境理论，领导绩效=领导者领导对象情境，领导力是双方的，因此培训主题可以设计为“提升领导能力——激发团队士气”。
② 以这个重点因素作为主题。比如，可以安排这个部门的领导参加“领
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导技能”类培训。
情况3：假设的情况虽然相关，但不是根本原因。
企业管理者：我们整个团队氛围挺好的，领导也很有能力，大家都相信他。最近也没有遇到大的问题，工作还是在推进，但是最近公司的薪酬制度调整了，大家越干越没有信心了。
培训师：你能不能详细描述一下？
企业管理者：是这样的，最近我们推行新的薪酬制度，对大家的收入影响很大。
培训师：有多大？
企业管理者：大家的整体收入都降低了。
看来真正的原因是薪酬制度调整影响了团队士气，但薪酬制度的调整是培训解决不了的，就是组织一次“激发团队士气”的培训，意义也不大。因此应该改变主题，更换新的主题，解决根本问题。
在具体的培训工作中，现实的情况往往比以上模拟的案例更为复杂：一是因为导致一些不良现象的原因很多，并不仅仅是某一个原因；二是很多时候并不能轻易找到原因，就算找到了原因，也不能确定就是根本原因。这就需要培训师具有火眼金睛，能透过现象看本质。
总结一下，通过市场调查确定培训主题的解决方案： 情况 情况1 情况2 情况3
类型3：主题已确定，要确定具体的内容。
即已经确定了培训的主题，调查的目的是要找到原因并确定课程内容。 通常讲的培训中的需求调查其实就是这第三种情况对于企业内部培训师来说，这叫“培训任务”；对于职业培训师来说，这叫“培训需求”。接到这样的“培训任务”或者“培训需求”，培训师要做的就是确定培训内容。如何确定呢？通过需求调查确定。
这里需要注意的是：第一，虽然确定了主题，培训师必须再次确认。因为有的时候这个主题并非真正“确定”的，因此需要再次确认，否则很有可能出现这样的情况——培训师辛辛苦苦备课以后，被告知不讲这个课程了。第二，确定主题之后，主要的工作是确定课程内容，这是一定要了解一些背景，因为这些背景会对课程内容产生重大影响，甚至本身就是课程内容的一部分。那么如何确定授课的具体内容呢？
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原因类型 根本原因 重要原因 次要原因 解决方案 最初设计的主题 备注 最初假设是对的 1.最初的主题 最初的假设是重要原因，2.以此为重点的另外的主但不是全部原因 题 换一个主题 假设有些不准确
培训师的21项技能修炼
