把员工安排在最适当的位置 找准突破口
通用汽车公司历史上最杰出的首席执行官斯隆在对公司的管理过程中十分
注重人事安排这一环节，他所领导的管理层把较多的时间用在人事的讨论上。他
说：“如果我们不用四个小时好好地安插一个职位，找最合适的人来担任，以后
就得花几百个小时的时间来收拾烂摊子。”
的确，知人善任是一件十分困难的事，需要花相当多的时间，费相当大的精
力，有时为了一个关键职位有人选，管理者可能会大伤脑筋，这在当时来可能过
于小心，但这种“小心”是很必然的，不然，当果真因用人不当而出现事故时，
损失就无可挽回了。这样的教训在很多公司都出现过。
我所了解的一家电脑公司就发生过这样的事：总经理在任用李某与自己感情
很深，便没有考虑太多，坚持自己的主张。李某上任后确实给公司带来了一定收
益，但其嗜酒的毛病一直未改，在同另一公司签订合同时被骗，致使公司受损百
余万元，元气大伤，至今仍未从低谷中走出。管理者一定要重视人事安排，做到
慎重、慎重、再慎重。
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以擅长的方式进行管理我曾经向许多企业的管理者问过两个问题：一是“你
如何对企业进行管理”；二是“你是否以你擅长的方式进行管理”。对第一个问题，
几乎所有的被问者都能回答得有板有眼，但对第二个问题，许多人不能给出肯定
的答案。这说明，相当多的管理者虽然知道应该怎样对企业进行管理，但他们所
采用的方式却不是自己所擅长的。然而古今中外成功企业的成长过程告诉我们，
一个企业成功的关键在于管理者用自己所擅长的管理方式来管理企业。
借鉴成功企业的管理经验固然重要，但切忌生搬硬套。某种管理方式对别的
企业奏效，对自己的企业未必管用，简单的移植有时还会起到负面的作用。因而，
即便是向成功企业“取经”，也要注意两点：一是看人家的管理方式是否与自己
的管理理念存在着冲突，如果存在冲突且这种冲突不可调和，则不可强加借用。
与其磕磕绊绊地仿效他人，倒不如用自己擅长的方式进行管理。二是要把所借鉴
的管理方式“掰开、揉碎”，使其与自己的企业文化得以融合。
目前国内有这样一种倾向，认为“外来的和尚会念经”，西方的管理方法、
管理模式比我们的高明。不可否认，西方发达国家的企业积累了丰富的管理经验，
但我国的具体情况与其不尽相同，甚至存在较大的差异，因此不可简单模仿，更
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不能全套照搬。
找准突破口
听朋友讲过这样一件事：英国有所大医院，曾久负盛名，但近十年来其声誉
却每况愈下。新任院长下决心要让医院重振雄风，但医院太大，部门又多，如果
全面整顿一是时间漫长，医院已不能再拖；二是收效很难预料。于是，这位院长
经过考查论证，最终把重点放在了急救室，因为急救室是医院的窗口，引人注目，
而该室的工作人员作风散慢，患者对此意见很大。院长便和其他负责人讨论后决
定：进入急救室的每一位病人必须在60秒内得到合格护士的良好护理。不到一
年，该医院的急救室就成为全英国所有医院急救室的楷模，又过了一年多，整个
医院都脱胎换骨了。
这个故事可以给我们的企业管理者，尤其是试图让企业现状有所改变的企业
管理者带来这样的启示：要想割除弊端，有所建树，必须找准突破口，即在何处
以及如何才能获得发生影响的结果。寻找突破口说起来容易，做起来却非易事：
首先要考虑论证，权衡从何处着手；其次要选择力所能及的部门进行尝试，以使
取得成效，这样才能以点带面，达到预期效果。
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善于从反面思考问题好的管理者往往不是颐指气使、高高在上的指挥者，而
是一个善于倾听的人。所谓善于倾听，不是简单的听取下属的意见，而是运用脑
子进行思考，得出自己独到的结论。这就要求管理者一要虚怀若谷，平易近人，
不要让下属产生太大的距离感；二是要有独特的思维，不能人云亦云。比如，下
属向你推荐A做一个大部门的经理，理由是A在某部门任主管时多次显示出其处
理危机的能力。这个理由不可谓不充分，但若从反面去考虑，却不尽然：为什么
A会碰到那么多的危机？他为什么没有在危机出现之前去化解它们，而只是在危
机出现后去处理呢？
可见，只的善于倾听，并在倾听中从反面思考，才能发现问题，也才能在发
现问题的过程中不断提高自己的管理水平。
打破等级界线，挖掘职工潜力提起通用电器公司，可谓家喻户晓，长期以来
它一直是同行业中的佼佼者，其经营范围大到设计建造十亿美元的发电厂，小到
生产不到一美元的灯泡。公司的年销售额高达六百多亿美元，其财富超过了一些
中小国家的国内生产总值，说它富可敌国一点都不过分。
通有电器公司辉煌业绩的取得与其新型的管理方式是分不开的，公司是以全
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新的管理理念赢得人心的。在管理决策过程中，公司注意调动员工的积极性，打
破部门等级之间的界限，鼓励员工树立“非等级观念”，在处理事情时排除身份、
背景、环境的干扰，激发他们用之不竭的工作干劲。
公司定期召开一个为期三天的研讨会，与会成员是管理人员从公司各阶层中
挑选出的员工。会议第一天，由一位主持者拟定一个大体的活动日程，然后便自
动退出。接下来与会人员分成五至七个小组，开始为期一天半的研讨，第三天会
议主持者重新回到研讨会上，听取代表的发言，主持者对代表的提议只能做出三
种选择：当场同意；当场否决；进一步询问情况。许多提议被采纳后迅速得以实
施并取得了很好的效益，这种群策群力的活动为公司节省了大量的时间和金钱。
相反，国内一些企业的管理模式，有不少仍固守“老板号令一切，下面埋头
苦干”的老套路。领导高高在上，不了解下情，员工消极被动地工作，没有主动
性，员工和领导层等级分明，沟通更谈不上。有的国有企业，下层员工一年也见
不到经理一面。此外国内不少企业缺少一个上通下达的中介，工会只是徒有虚名。
员工没有主人翁意识，积极性得不到发挥，企业的效益就可想而知了。
顾客第二
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把员工安排在最适当的位置 找准突破口
