浅谈中小企业的人力资源管理
摘要:进入21世纪尤其是我国加入WTO以来,国内的企业正逐渐融入到一个没有边界的经济体系和全球化、网络化的商业环境中,国内、国际间的企业竞争愈演愈烈。人力资源管理的作用在这场全球范围内的竞争中被格外地凸显出来,成为企业生存与发展的核心竞争力。而我国中小企业的人力资源管理还处在探索和起步阶段,存在着许多严重的问题,已经成为制约中小企业健康、长远发展的瓶颈,阻碍了中小企业的前进步伐。因此,进行中小企业人力资源管理对策研究迫在眉睫、势在必行。本文立足于21世纪我国中小企业人力资源管理面临的新形势,针对中小企业在人力资源管理上存在的问题,在吸收和借鉴国内外企业人力资源管理研究的最新成果和有益经验的基础上,推陈出新,研究了中小企业如何制定具有竞争力的人力资源管理对策。在经济全球化的格局下,我国中小企业能否在激烈的竞争中脱颖而出,一个关键因素就是能否做好人力资源管理。人是最核心也是最关键的因素,人力资源是第一资源,也是特殊资源。人力资源管理作为企业战略管理最重要的组成部分,正日益受到企业的重视。文章在大量实证的基础上,剖析我国中小民营企业人力资源管理的薄弱环节,提出构建中小民营企业人力资源管理对策,以期对我国中小民营企业人力资源管理有一定的启发和促进作用。 关键词:中小企业;人力资源管理;企业文化;激励;对策 一、引言
所谓中小企业,是根据企业固定资产、年营业额、上缴利税和企业员工规模划分的一类企业形态,当前一般是指那些固定资产低于1000万元、年营业额数百万至数千万元、企业员工不足500人的企业。[1]据统计,截至2001年底,我国目前工商登记注册的中小企业有2930万个,中小企业总产值占我国每年GDP的50.5%,其销售收入、实现利税、出口总额分别占全国的57%、43%和60%左右,中小企业还提供了大约75%的城镇就业岗位,是我国开拓国际市场的主要力量。
我国于2001年加入WTO后,中小企业迎来了新一轮的发展机遇与挑战。面对着全球化的市场竞争,我国中小企业也加快了拓展国际市场空间的步伐。特别是我国沿海地区的中小企业,他们利用各自的优势,采取各种策略,纷纷走上了国际化经营的道路。然而,在融入地球村进行国际化经营的过程中,中小企业面临着种种问题。这不仅包括外部日益激烈的国内、国际市场竞争环境,而且也包括限制中小企业发展的企业内部问题。限制中小企业发展的企业内部问题中最重要的是人力资源管理问题。
人力资源是一个广义的概念,主要是指如何有效充分地利用企业每个员工的才能,这就需要管理者有较高的管理水平。根据明茨伯格的观点,管理者扮演着高度相关的十种不同角色,它包括名誉首脑、领导者、联络者、监听者、传播者、发言人、企业家、混乱驾驭者、资源
分配者和谈判者。[2]但中小企业和大型企业的管理者在扮演十种角色时程度和侧重是不同的。中小企业的管理者最重要的角色是发言人,他们花费大量的时间处理企业的外部事务。如接待消费者、会晤银行家以及安排融资、寻求新的市场机会等;而大企业管理者关心的是诸如“怎样在部门之间合理地分配资源”等内部事务;从管理的内容来看,与大型企业管理者专门的部门管理活动相比,中小企业的管理者更可能是一个多面手,他们既要从事管理者相关部门发展战略的规划工作,又要频繁巡视一线员工的工作,因为中小企业管理者所控制资源的比例远远高于大型企业的同类管理者。他们既要对企业的发展进行战略性思考,又要从事较底层的监控工作。中小企业的特点决定了其管理者至关重要的作用,优秀的管理者可以使草变金,化腐朽为神奇。
二、中小企业人力资源管理的重要性 (一)环境激烈变化需要人力资源管理
加入WTO后,国际巨头抢滩中国,各种新兴商业业态的涌现,商业企业的重组,电子商务与网络时代的到来,在这新一轮的企业竞赛中,不从构筑人力资源竞争力入手,企业将很难取得赢得生存和发展的空间。
21世纪企业将面临“非连贯性”的新竞争环境,包括锐不可挡的经济全球化趋势,飞速发展的技术变革和创新,以及迅速变化的差异化顾客需求等。[3]在这种条件下,传统的竞争优势,如资金优势、规模经济、地方政府垄断等都是一时的,只有不断创新的先进管理,不断创新的产品、技术,不断超越他人的产品质量和服务才是使企业持续发展的保证,而这一切又全靠优秀的人才和人力资源管理。
(二)人力资源竞争力是企业的核心竞争力
所谓核心竞争力是具有价值优越性、异质性、难模仿性和不可交易性与难替代性。核心能力是使企业能持续开发新产品和拓宽市场的特性。[4]而技能与知识的结合,体现在企业的人力资源中,是形成企业核心能力的基础,是企业持续成长发展的决定性因素。组织内部的学习能力;技术的创新能力、把握顾客潜在需求的能力、应变能力、活用公司以外资源的能力、信息处理能力;策划决策领导能力等等都是决定企业竞争力的人力资源的能力。 (三)人力资源战略是企业战略成功实施的保障
企业战略着眼于未来,企业不仅要制定其总体战略,还要制定各种职能战略,以配合和支持总体战略的实施。人力资源战略,与经营战略、成本战略、产品战略、研发战略一样,是一种非常重要的职能战略。企业的任何战略目标的完成,都离不开人力资源战略的配合。
人力资源战略是预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源管理的过程。它要求通过收集和利用信息对人力资源活动
中的资源使用活动进行决策。[5]对于一个企业来说,人力资源规划的实质是根据企业经营方针,通过确定企业人力资源来实现企业的目标。人力资源管理的诸要素建立在由企业管理层共同确定的、符合企业内外各方面利益且得到企业员工一致认同的以及企业发展战略目标、企业远景规划的基础之上,实现招聘录用、考核评估、报酬分配及人才资源开发这四个人力资源管理主要组成部分之间的有机结合,分析企业内外的优势和不足,参与组织结构的设置调整及企业文化的建立,从而实现人力资源的系统化管理,使整个系统保持有效的激励作用,帮助企业成功的实施战略。
三、中小企业人力资源管理现状分析 (一)管理意识淡薄
中小民营企业一般是由一两个人或家族内几个人起家,靠对某个机会的把握而创业的。当企业规模逐渐扩大,市场地位不断攀升后,企业决策者的系统人力资源观念仍未建立,没有真正把人力资源管理放到关系企业生死存亡的位置上来。
同时,由于民营企业大多为家族企业,企业领导家族观念严重,使得他们对选用的家族之外的人才缺乏信任。在一家企业内部,倘若缺乏相互间的信任,缺乏共同的价值观念、专业知识以及共事合作准则,那么,企业的协调管理成本会显著上升,社会资本就难以形成,经营效率就难以提高,企业的竞争力也就不可能得到增强。美国王安公司的兴衰史就印证了这一点。王安公司失败的最重要原因并非它缺乏人力资源——1984年该公司的营业额高达33亿美元,雇有2.48万名员工,可谓实力雄厚,而是缺乏将公司内部员工相互凝聚的社会基础。受中国传统文化的影响,王安本人对家族外的美国高层主管不放心。因此,当外部竞争环境发生变化时,他便把公司的大权交给自己的儿子,而本应享有权利的美国经理却遭到了冷落,结果导致许多有才华的经理人在关键时刻离职而去,致使公司业绩一败涂地。 (二)缺乏规划和政策
中小企业在制定企业发展战略时,往往会忽视人力资源规划,也不考虑本企业的人力资源状况以及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略。[6]直到人力资源成为企业发展的瓶颈时,才临时抱佛脚,进行人才招聘、员工培训等等。这样做显然对企业的发展极为不利。人力资源管理的框架体系尚未建立和完善中小企业在建立人力资源管理体系过程中往往就将其简单地理解成了设计一个考核体系或者一个薪酬体系以及长期激励制度等。人力资源管理中,每个项目的成功运作必须建立在一个高效率运作的人力资源工作平台上,否则,其作用将大打折扣。的确,绩效考核体系和薪酬激励体系等对中小企业转变经营观念与作风相当重要更重要的是还要在建立这些体系的同时,营造出有效的配套支持系统,否则就是一种在投机和短视的眼光下的急功近利行为。企业业绩的持续提升和战略实现需依赖于企业形成一套
系统的人力资源管理策略和体系,这里面包括从形成求才、选才、用才、育才、激才、留才的机制,到建立畅通、快捷的沟通平台并融入企业的文化、价值与使命中每个企业的生存环境、所处行业、面临问题都是不同的,其经营战略、组织体系与文化价值也相异员工素质以及倾向也是有差别的。企业需要的是立足这些不同点,坚持战略的眼光和系统的思路通过对组织结构与流程优化、目标的设定与评价来形成高效的工作平台,推动员工技能的不断提高和人力资本增值,从而增加其产品与服务的差别来实现经营战略,从而创造出差异型的持续竞争战略,才是企业建立、建设人力资源管理平台的真正使命。 (三)绩效考核不成体系
绩效考核的日的无非是激励员工,发现问题并解决问题,当在绩效考核中发现问题的时候必须要及时地对影响绩效的环节进行改进,包括作业方法和工作流程,同时也包括绩效考核的指标。如果单纯靠奖励和惩罚,福特也很难成为世界第二大汽车生产商管理科学普及很快,世界上很多管理比较先进的企业都有一套完整的绩效管理体系,但是一部分民营企业的薪金机制不完善,缺乏有效、长期的考评制度。很多民营企业管理者对对员工的待遇、培训、晋升、奖惩等很少从经营指标、业务进展、客户满意度、费用率等综合评定,而是靠个人直觉、个人偏好、有的还凭借私人关系等,不公平导致员工的怨气,有损工作积极性和工作效率。绩效管理是企业战略落地的载体,企业通过绩效管理,将战略目标层层分解和传递下去,从而使得各职能部门、各工作团队和员工的活动与公司的战略和目标保持一致。企业绩效管理应充分体现分类分层的思想,建立不同类别、不同层次员工的尽可能量化的考核指标体系,制定绩效评估流程,评价方法根据企业的行业特征、企业所处的生命周期、企业目前拥有的资源及能力等各方面来确定,可以采用卡普兰的平衡记分卡(BSC),360度考核法、KPI(关键绩效指标)、目标管理法等。 (四)员工培训力度不够
中小企业的管理者普遍存在“对员工的培训是支出,没效益”的观念,在员工培训工作上,投资很少,甚至不投资。这种认识显然是很狭隘的:一方面通过培训,员工的技能会不断得到提高,这样就会使产品产量提高,产品质量也会更加稳定,单位产品成本下降,企业效益也会得到提高。另一方面,通过培训,员工会产生一种归属感,工作的积极性、主动性和创造性也会得到充分发挥。
(五)忽视企业文化建设
企业文化是企业在长期生产经营中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范的总和。企业作为赢利的组织不仅是一种经济存在也是一种文化存在。企业高层人员不仅要重视如何合理安排和配置企业的资金、技术、设备和组织结构等经济因素,更要重视如何挖掘和
发挥企业中非经济因素的作用,如企业的价值观、企业精神、企业道德、企业传统和风气、企业形象的作用。企业软件要素对企业的发展越来越重要。企业文化是以“人”为中心的企业管理理论,民营企业忽视对员工的激励、培养、考核、任用、晋升和奖惩,忽视人的精神素质的培养。
四、存在问题的原因分析
中小企业人才不足,劳动力素质低下的问题, 已日益成为制约中小企业发展的“瓶颈”。
[7]
究其原因有以下几个方面:
(一)规章制度缺乏
我国中小企业普遍缺乏统一的、与企业发展相匹配的人力资源规划,人力资源开发明显滞后,缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系,基本上沿袭传统的经验判断为主体的绩效评估手段;缺乏长期有效的激励手段,尤其是没有建立制度性的报酬、奖励措施;也缺乏有效的监督与制约机制,使员工对企业缺乏归属感,人员流动比率高,造成人力资源的流失和浪费。 (二)管理理念落后
在中小企业发展过程中,企业职工是经济上受益最小的阶层之一,也普遍缺乏精神支柱,因为计划经济下的主人翁大厦已经土崩瓦解,以主人翁精神为核心的价值体系已不能发挥应有的作用,而新的主人翁机制尚未形成,有效的价值体系也尚未建立起来,“以人为中心0的管理理念执行不力,员工仍被看成是“手段人”而不是“目的人0,在组织机构、参与管理、沟通等方面职工处于被动地位,并且用人惟亲不能惟贤,致使员工能力与积极性远未得到充分发挥。
(三)留人吸引力不够
中小企业对员工的培训从总体上仍以实际工作锻炼为主,专业培训缺乏,投资较少,并且,吸引人才、留住人才诚心不够,措施不力。中小企业在成长初期,关键员工的作用是至关重要的。事实上,关键员工在中小企业中的地位非常突出。据英国调查,接近70%的中小企业雇用1到3个这样的关键员工,而有84%的企业在招聘计划中,打算雇用5名以下的关键员工。但是,由于中小企业人力资源管理的局限,接近59%的企业失去过关键员工,其中2/3的离职是1年左右的时间内。这说明,仅仅招聘关键员工和人才是不够的,还必须留住人才,为他们发挥作用创造条件。
(四)我国传统上“重大轻小”
与大企业相比,中小企业社会地位低下,工资水平、福利待遇、职称评定和发展预期等方面对人才的吸引能力弱,导致真正愿意到中小企业的高级专门人才非常稀缺,更何况那些既掌握创新技术,又会管理经营的复合型人才。再加上我国的中小企业绝大部分分布在乡镇,受区
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