阿米巴经营读后感范文5篇

阿米巴经营读后感范文5篇

阿米巴经营的本质就是“追求销售额最大化，成本最小化。”

阿米巴经营读后感1

最近半年公司组织读书分享会，重点研读和分享了阿米巴经营系列的书籍，听了同事们分享和自己的阅读，收获不少。一个企业的管理模式，不亚于对于一个国家的经济制度，纵观世界格局，发达国家都是有一个科学的、健全的经济制度，所以阿米巴经营模式，对于我们公司来说是一个值得学习的管理模式。 全员参与提高效率：

阿米巴经营模式提倡的量化分权、全员参与能够极大的提高公司的执行效率，提高员工的积极性;让每一个员工都认真、积极的参与到公司的发展中来。

它提倡的这个思想，让我想起中国古代就有一个全员参与、极其认真的工程：元末至正二十六年，朱元璋攻占南京，并以此为根据地，在这里修建了坚固的城墙，作为以后大明朝的国都，开始一场雄伟的事业，众所周知，修建城墙是一件非常浩大的工程，非常不容易，但是在修建城墙的过程中存在很大的问题，就是质量问题，朱元璋想如果在修建城墙的过程中如果有人偷工减料怎么办?一番苦思冥想，他终于想出了一个好办法，让每个工匠还有地方的府、州、县、的官员的名字都刻在城砖上，万一以后出现质量问题，就按照名字追究责任。正是这个法令才成就了如今质量最牛的城墙，城墙坚固屹立了700年了，现在我们去南京旅游依然可以看到城墙坚固如初，非常雄伟。

每名员工都是经营的主角：

阿米巴经营模式提倡的让第一线的每一位员工都能成为主角，提高员工的主人翁意识。因为有的企业特别是大企业，很多员工都不知道自己每天到底工作是干什么，不清楚到底一天干下来为公司创造多少价值，因为自己对本身的意识就是一个螺丝钉。读后感·做管理的经营者很容易忽视掉员工的这个意识，所以阿米巴就特别强调此项，特别引进“单位时间核算表”自己的经营哲学移植到每一个阿米巴的成员中去，让每一位员工都是经营的主角。

美军就特别注重前线士兵的建议，在抗美援朝战争中，美国指挥官李奇微正是通过前线士兵反映我们志愿军的每次进攻后勤补给只能维持7天左右，一旦到了七天，

就会就地防御或撤退整休!发现了我们的“礼拜攻势”;后来美军利用志愿军这个弱点，给志愿军造成了很大的损失。

对于阿米巴经营模式我们要学习到他的核心内容和思想，让公司的每一个员工都参与进来，把这个模式落到实处，我们公司一定会发展的越来越强大,越来越美好!

阿米巴经营读后感2

本书从为什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意义，到阿米巴如何操作，是稻盛经营理念的精华所在，也是稻盛实学的代表作品。有的人觉得这本书讲的有点复杂，其实这很正常，因为稻盛是从一个大公司(上万员工)的角度来写一个公司的经营方式的，没有接触过的人自然会觉得陌生和棘手。但其实，这之间的内容对我们经营或者管理公司是有启发意义的。稻盛从7个人的团队创业开始，不到5年间员工就超过100名，于是超出了他自身的管理经营能力范围，所以突发奇想把企业分成一个个小的阿米巴(就像是国内所说的各种部门)，以确立与市场挂钩的部门核算制度、培养具有经营者意识的人才、实现全体员工共同参与经营为目的，追求销售额最大化和经费最小化(其实很多精明的人会笑他，这不就是利润最大化吗，讲的这么深奥干嘛，但其实有他的内涵之处)。

一、为了确立与市场挂钩的部门核算制度，稻盛采取了内部购销制度。我们往往认为销售部门是盈利中心而制造部门是成本中心，所以由销售部门来管理利润(这也是中国大部分企业销售部都比较牛皮哄哄的原因)，而在稻盛看来，制造部门才是利润的源泉，对部门收入的做法如下：假设60元成本的产品用100元单价销售10000个，销售额就是100万，销售部门提取10%的佣金10万元作为销售部门收入，而100万减去60万成本再减去10万佣金就剩30万是制造部门的收入;但是市场竞争激烈，该产品的售价跌到90元一个，那销售额为90万，成本不变的情况下制造部门的收入只有21万，立刻减少了9万元收入。也就是说一旦售价发生变动，制造部门就会清楚对自身部门的核算产生多大的影响，于是努力降低成本使核算恢复到原有水平。 二、培养具有经营者意识的人才。其实这点我是很赞同的，很多商学院的理念就是如此，要培养自己的接班人，不仅传承了企业的价值观和理念，还使下属的能力提升，这是企业最重要的财富之一。

三、实现全体员工共同参与的经营。这其实就是要灌输稻盛的经营哲学了，在把权利下放的同时，将利他主义、大家族主义思想灌输给下属，告诉大家：你们看，我作为经营者身先士卒，即使牺牲自身利益也要竭尽全力地为全体员工谋福利，绝不是

中饱私囊，也不是榨取工人的劳动力。但其实这个我认为是最难做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齐。稻盛的做法是把追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献定为公司的经营理念，形成了超越劳资对立而能团结一心的企业环境，同时他通过晨会等形式向全体员工公开有关阿米巴及公司经营情况的主要信息，让员工认为自己不仅仅是一个工人，而是成为并肩工作的伙伴，并具有经营者意识。很遗憾的是，我在厦门工作的单位并没有这样做，所以经常的情况是我们在不了解财务状况，也不特别明确公司战略步骤，甚至不清楚一些政策，造成员工迷茫，对公司失去信心，或者要开拓市场的时候被告知资金不能支持，这也是以后我们要注意的问题。

再往下讲就是经营哲学了，稻盛的《活法》、《敬天爱人》等，一方面对别人的就是说敬天爱人，稻盛认为经营就是经营者的人格的投影，你要对别人好，对组织好，甚至可以为了企业牺牲自己的利益;另一方面，也要求员工工作要竭尽全力，代表思想是：你做一个事，如果没成功那一定是因为你没有尽全力，如果你一天24小时在为这个事而努力，那你一定能办成。属于典型的日本文化。

写了构建阿米巴的原因和应有的哲学背景，再来就是阿米巴的组织构建。应该根据职能设立组织，比如说制造、研发、销售、管理等，要重视提拔和培养年轻人才担任领导，组成能应对市场变化的灵活组织。

本书的重点在于第四章，将阿米巴经营的实操环节进行纸面化，通过提出单位时间核算制来评估每个阿米巴的战斗力，并以此来评价阿米巴盈利或是亏损，从而做出及时的对策。其实这就是一项非常先进而且详细的新颖会计方法，通过财务来体现公司的状况，不仅可以激励员工，并且可以节约资源，对市场有敏锐的嗅觉，应对变幻莫测的市场环境。具体内容就不一一写出来了。

阿米巴经营并不适合所有的公司或组织，对于经营而言，在我看来就像是对症下药，经营方式并没有最好一说，只有最合适的讲法。所以寻找最合适的经营方式仍旧是现代经理人最迫切解决的课题。对于中国企业来说，并不是完全的不适合阿米巴经营，但是要采取这种经营手段，除了要提高每个阿米巴领导者的个人素质和魅力之外，还要增加不少的管理费用，同时也会承担产生内部矛盾上升的风险。 在中国实行阿米巴经营的几大难题：

1、员工的思想观念：中国员工的思想观念大都传统保守，市场意识淡薄。同时，在没有任何哲学思想的支撑时，中国员工很少能有利他思想，大多希望通过获得权力来中饱私囊。光这第一点我就觉得就很难操作。

2、定价问题：定价是经营之本，目前中国的大部分实体分厂都是按照实际成本进行流转，而按照阿米巴经营的模式的话各阿米巴要进行购销处理，这就涉及各道工序的定价问题，而一些不提供实体物品只提供服务的阿米巴如何进行定价，如维修部门。 3、业绩激励问题：目前中国采取的激励制度大多和欧美企业类似，运用提成方式，多劳多能则多得，而阿米巴经营方式下则是较多的进行精神鼓励，让员工感受到别人的认可，这大多符合日本的社会情况却在中国较不通用。

当然，这种考核制度还是非常的可行，至少在稻盛创建的2个世界500强中非常有用，目前中国也有许许多多的大中企业在学习这种经营模式，同时也在接受以人为本、以理为先的思想，试着唤醒员工的激情和梦想，超越家庭的大家族主义，等等，对我们将来管理公司都是具有不可磨灭的指导意义的。

阿米巴经营读后感3

春节过后上班，在公司的办公室发现了一本好书：稻盛和夫的《阿米巴经营》。稻盛和夫被誉为日本的经营之圣，人生导师，与松下公司创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎并列，并且是唯一在世的被尊圣。也是世界上唯一能够先后创立两家进入世界500强公司的人：京都陶瓷株式会社(现名京瓷Kyocera);第二电电(原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司)。2010年稻盛和夫在78岁高龄的时候临危受命，接受日本政府的托付，冒着一世英名毁于一旦的危险，以零薪水接任日航公司董事长，并以420多天的时间扭转日本航空的颓势，获利1880多亿日元，创造了又一个神话。

昨天在央视2套，的《对话》栏目中看到稻盛和夫和TCL李东生，福耀玻璃曹德旺，罗莱家纺董事长(忘了名字了)在讨论企业经营等话题，稻盛和夫自我评分为60分，同时在节目中着重强调敬天爱人的哲学思想。让人感觉到儒家理学的朴实之处。(注：稻盛和夫为明朝王阳明的日本学派传人，格物致知，知行合一等理念为王阳明提出) 阿米巴经营理念来源于稻盛和夫管理企业的感想，随着企业的发展壮大，他感觉到管不过来了，因此想发挥群体智慧和能动性，希望每个组织的领导人(责任人)都能向他一样，为企业发展尽心尽责。关注企业利润最大化，同时保障组织整体效益，更加关注企业内部的人员之间的公平合理和组织透明。使员工在思想上和内心深处为企

业发展不余余力，让每个员工都成为企业的主人，也就是中国人提出的所谓主人翁精神。这种主人翁精神的提法在国内曾经大力宣扬过，但随着市场经济的发展和社会道德的沦丧主人翁已经成为了一个过气的名词。

70年代邓xiao平访问米国以后，看到了中国与米国的巨大差距，因此着力改变，其思想也是和稻盛和夫差不多，改革先手从农村入手，包产到户，联产承包责任制一下子就将近10亿中国人的积极性调动起来了，那几年中国农民估计是建国后幸福感最强的时代。包产到户其实也是阿米巴思想的一种。后来邓也看到了只有物质鼓励是不够的，因此强调物质文明和精神文明要两手抓两手都要硬，但是在巨大的利益面前档的管理者的连带关系(裤裆的蕾丝花边)都只抓一只手了。因此精神文明和道德建设就这样耽误下来了。但是不可否认这种责任到人，自负盈亏，自主经营的思想是中国改革开放的最初认识和改革取得成功的原动力。

后来改革的火种传到了企业界，计件制也借用了一部分这种阿米巴经营的思想，多劳多得，调动基层人员的积极性，提高产量。我也曾经在这种计件制企业里面做过，生产线上员工就像个机器人一样埋头苦干，表情呆滞而又痛苦。

后来海尔的张瑞敏提出来SBU(战略业务单元)的概念，也是强调每个人都是一个单独的核算经营单位，要计算每个员工的投入产出，员工上下游工位之间相互要效益和产出。也就是工位之间是买卖关系。虽然没有在海尔工作过，但是对于SBU这种赤裸裸的利益关系，在海尔内部和网络之间也有很多争议。

从上面的例子来看，中国人还是挺聪明的，国外先进的理念在国内都有原型或者多少实践过一点。但是为什么一直没有成功的实践案例，成为青出于蓝胜于蓝的榜样呢?是不是聪明反被聪明误呢?还是其他原因?

有句话：历史的悲剧总在重演，只是换了个历史的主角同样管理的问题也是在重演，只是换了不同的公司而已。稻盛和夫解决了的问题为什么中国人却搞不定，一定是有东西遮住了我们的眼睛，然我们无法看个清清楚楚，明明白白，真真切切。那谁能借我们一双慧眼呢?除了划分独立核算的组织，以及独立的业务，和适时的调整等阿米巴经营要点外。其实稻盛和夫也点出了关键：领导需要有完美的人格，时刻约束自己，磨练自己。公平、正直、不撒谎，不欺骗，需要将公司的成长和员工的利益相互挂钩，使员工能够有利益共享、风险公担的意识和责任感。只有这样的公司，这样的领导，这样的员工，才会让员工产生主人翁意识和干劲，为公司的进一步发展出谋划策，尽心尽力。