互惠 互惠是： ? ? ? ? 了解自己的权力与利益 了解相关权益人的权力、财力、欲望、利益与职务上的观点 提供他人协助以建立个人的人际关系 创造情境让你能施惠予合适的相关权益人，并获取他们的认同 Cohen－Bradford模型 : 透过交换来产生影响 1. 2. 3. 4. 5. 6. 假设该人是个潜在的盟友 厘清自己的目标与轻重缓急 辨清盟友的观点 评估本身资源与盟友需求间的相关性 诊断你与盟友的关系 决定交换的方法并进行交换 运用互惠做为影响策略 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 肯定卓越的表现 以对方认为有价值的报酬方式来奖励对方 对于关键性的方向，给予直接上报的特权 建议彼此互利的解决方案 让同仁、经理与相关权益人了解起步状况与困难点 提供明确及适时的回馈 运用直接的报表来分享组织的讯息 分享意见 与同仁、经理与相关权益人定期聚会 尽全力在期限前完成工作 与有力人士结盟 对关键的相关权益人施惠
? ?
持续履行你的承诺
如果所有策略都行不通时应提出妥协方案
说服
说服是：
? ? ? ?
调查争论的议题与相关大众
在沟通时结合组织的价值、愿景和策略 巧妙地打造一个可引起听众共鸣的讯息
有技巧地强调你的可信度，并运用技巧提升沟通的效能
运用说服做为对利害关系人的影响策略：
对支持者 ?
要求以行动表示支持
对反对者 ? ? ? ?
点出彼此的相同点与已达成的共识
了解你所掌握的真相，以及支持这些真相的证据 展现你对事件的另一面的了解 要求稍微让步
对未决定者 ? ? 坚定你在事件中的立场 运用相关例证及专家证明 对中立者 ? ? 强调该事件与相关大众的利害关系 引述个人化的案例 对未知者 ? ? 提供信息给相关大众－引发关切 坚定你在事件中的立场，并强调你的可信度 如何拥有更强说服力的建议： ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 对相关大众提供适当的讯息 鼓励支持者为你宣传 提升你的公开演说技巧 一次争取一位支持者 做好面对争论的准备 运用相关大众所尊重的资料来支持你的论点 以清晰且令人信服的方式来沟通你的愿景 设立的目标须与愿景一致 随时更新你的知识 运用强烈有力的比喻来沟通你的想法 演说时投射出自信的气氛 写出合理、简明而且有力的论据 确保你的上司支持你的努力 你的初步方案要契合企业策略
领导力的要素 要求性 「下周的预定拜访数很少，怎么回事？」 「是的，打了预约的电话，但是承办人都不在，找不到客户可拜访」。 那么接下来管理者应该对部属表示何种态度，只会说「这样啊，那也是没办法的事」的管理者应该是没有吧！如果有的话，这管理者的领导力，发挥的可就不充分了。 发挥领导力的方法，首先最重要的就是在工作方面「严格」督促，具体而言，是给每一位部属明确的指示目标，严格要求他努力达成该目标。同时必须对工作的品质或浪费、损失等实施严格的查核。像这样说「没办法」，也不查核部属的工作内容，想要成为优秀的管理者是不可能的。 丰田的创始者，丰田佐吉曾经留下这样一句名言「一个人所做的事，只不过占了他所能做的百分之一而已」。虽然部属说「尽力而为」、「十分努力」，但是依严格的眼光来看“只不过占了所能做的百分之一而已”，也就是说或许还有相当多的空间可以继续努力。要求部属竭尽全力工作，发挥最大能力的功能，就是一种必要的领导能力。 这种态度和行动在领导力就称为要求性功能。
通意性 「我们为什么一定要做这些无聊的工作？」 「不知道，交代了就不得不做吧！」 「唉，慢慢做吧，反正不太想做......」 如果部属这样喁喁私语，管理者就必须有所警惕。这种工作气氛绝对无法引发部属工作士气，更遑论能够提高工作效率。 领导力的第二项重要态度是「情报共有」，具体而言将公司的整体动向，经营的方针及目标和其它部门间的关系等、工作进行上必要的情报传达给部属，谋求和部属间的意思沟通。透过「情报共有」能使部属了解工作的意义，在公司整体及工作单位中的工作定位。 当然，并非只是传达就可以了，要让部属了解并接纳，这功能才称得上已发挥。有时也必须对部属不足的知识给予指导，这些也是提供部属工作动机的基础。 这种态度和行动是为了谋求意思沟通，称为领导力的通意性功能。
管理风格与激励教导
