3．某一天你的老板表现出一副紧张、急躁、好争辩的样子；另一天，他又表现出一副平和、放松的样子。是否这表明人格特点随时间的不同而不一致？
参考：个体的人格一般是稳定和持久的，但是在不同的情境下，会有所变化。不同情境要求一个人的人格表现出不同侧面，因此我们不应该孤立的看待人格模式。
第三章 知觉和个人决策
1. 定义知觉
知觉可以定义为个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。一个人的知觉与客观现实可能差距很大。知觉对于组织行为的研究十分重要因为人们的行为是以他们对现实的知觉为基础的，而不是以现实本身为基础的。
2. 什么是归因理论？
归因理论认为当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的。这种决定取决于三个因素：区别性，一致行，和一贯性。 3. 我们对于自己行为的知觉与对别人行为的知觉有怎样的不同？
归因理论一项十分有趣的发现是人们常常存在归因失真的错误或偏见。有充分的证据证实，我们倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响，这称为基本归因错误。个体还倾向与把自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把失败归因 为外部因素如运气，这称为自我服务偏见。由此表明，对员工绩效评估的反馈很可能会被接受者所曲解。
4. 选择性知觉怎样影响到知觉？举例说明选择性知觉是怎样造成知觉失真的？
任何人、物、事件的突出特点都会提高人们对它知觉的可能性。我们不可能接受我们所见到的每一件事，而只能接受某些刺激。选择性知觉使我们能\快速阅读\他人，但这同时也冒信息失真的风险。因为我们看到的是我们想看到的东西，我们可以从一个模棱两可的情景中得到没有根据的结论。
5. 什么是刻板印象？举例说明刻板印象是怎样造成知觉失真的？ 刻板印象是当根据某人所在的团体知觉为基础判断他人时，我们使用的捷径，称为刻板印象。概括化不能说没有它的优点。这种手段简化了复杂世界。并承认人们之间保持着一致性。但问题在于，我们的刻板印象往往不够准确。从知觉角度上看，如果人们期望见到这些刻板印象，那么他们就会知觉到，无论这种刻板印象是否正确。刻板印象的问题之一是它们十分普遍。
6. 在判断他人时使用捷径有那些积极结果？
首先这为我们节省了时间，帮助我们处理过多的信息，但是，它的缺点是可能导致过于看中这些优点了。
聘用面试-----研究证据表明，面试考官常常作出了不正确的知觉判断。另外，面试考官之间评价的一致性常常很低。不同面试考官看到的是同一候选人的不同方面。因而，对同一个人得出了不同的结论。
绩效期望-----大量证据表明人们试图证实自己对现实的知觉，即使这些知觉是错误的也会如此。
绩效评估-----员工的绩效评估在很大程度上依赖于知觉过程。
员工努力-----个体在组织中的未来常常不仅取决于工作绩效本身。对个体努力水平的评
价是一种主观判断，它很容易受到知觉的歪曲和偏见的影响。
员工忠诚-----对员工忠诚的评价是高度主观性的。在这名决策者眼里的忠诚，在另一名决策者眼里可能是过分屈从。
7. 什么是理性决策模型？它适用于什么条件？
最优的决策者通常是理性的。在具体的限制条件下，在价值最大化的选择上达成共识。 理性决策模型的六个步骤如下：
（1）弄清决策需要 （2）确定决策标准 （3）给标准分配权重 （4）开发备选方案 （5）评估备选方案 （6）作出最佳决定
（7）对每一备选方案的评估是通过和带有权重的标准进行对比而得到的。总分最高即为最佳。
8.描述可能限制决制定者的组织因素。
问题不清楚----假定决策者拥有关于决定情形的完整的资料。
不知道所有的选项----假定决策者知道每个替代方案的所有可能的结果。
不能决定清楚的偏爱---- 标准的确定各方案能依据权重被排列以反映他们的重要程度。 稳定偏爱----当明确的决定标准不变时，权重分配在一定时期内也是稳定的。
是否有重要的时间或费用限制----理性决策者能获得关于标准和备选方案的全部资料，因为一般假定没有时间或费用限制。
当没有最大限度的偿债方案时----理性决策者将选择能产生最高收益的方案。 其他的组织限制: 绩效评估
·经理在作决定时将受到他们制定的评估标准的强烈影响。 ·经理阻断反对信息。 奖励体系
经理对组织薪酬制度的制定将受到个人偏好选择的影响。 编制规划
通过制定决定，组织能够使每个人达到高水平的发挥而不至于付出多年的锻炼。 系统强制时限
·组织对于作决策强行限制截止期限。
·必须在竞争对手之前尽快做出决策以使顾客满意 ·几乎所有重要的决定都带有明确的截止期限。 历史的先例
·决定有上下文。 个别的决定更具有一系列决策正确的特色。 ·过去错误的决策不断地影响到现在的选择。
·常识性的知识是给予年预算的最大影响因素是去年的预算额。
9.直觉对于有效地制定决策有什么作用? 直觉决策最近得到了人们越来越多的青睐。我们将直觉决策定义为从经验中提取精华的无意识过程。它与理性分析二者相辅相成。专业经验使他们能认清情境，并利用过去已习得的与情境相关的经验，迅速作出决策选择。可见，直觉决策者可以在信息非常有限的条件下作出迅速决策。
八种情况下最有可能使用直觉决策： ·不确定性水平很高
·几乎没有先例存在 ·难以科学地预期变量时 ·事实有限的时候
·事实不足以明确指明前进道路时 ·分析性资料用途不大时
·当需要从几个可行方案中选择一个,而每一个方案的评价都不错时 ·时间有限，但又有压力要做出正确决策时
10.非道德决定的做出，更多的是由决策者的个性特点造成的还是由决策者的工作环境造成的？
这是一个舆论问题。在许多方面, 它与早期的关于遗传或是环境塑造个性的问题类似。
第四章 价值观、态度、和工作满足度
1.对比新教主义、存在主义、实用主义和X代类型的人在 Rokeach （罗克奇）价值 观调查问卷中终极价值观的异同。
答案----作者把最近对工作价值观的大量分析研究整合成一个四阶段模型。表 3-3描述了雇员可根据他们进入劳动力队伍的不同年代而划分为几个群体。在 20世纪40年代早期到 60 年代早期进入劳动力队伍的工人。 他们的终极价值观是--- 舒适的生活和家庭安全最为重要。在 20世纪60年代到 70 年代中期进入劳动力队伍的工人。 他们的终极价值观是---自由和平等看得更高 。在20世纪70 年代中期到80 年代後期进入劳动力队伍 的工人。他们的终极价值观是---把成 就感和社会认同感放在较高的地位。 X代的人， 他们的终极价值观是---他们对真实的友谊，幸福和快乐评价更高。每一 个人的价值观是不同的，但它可反映这个人成长时期的社会价值观，认识到这一点对于解释和 预测行有很大的帮助。
2.对比态度的认知和情感的成份。
答案 ---- 态度是关于客观事物、人和事件的评价性陈述---要么喜欢要么不喜 欢。 信念是一种价值陈述和态度的认知成分。 它为态度中更关键部分-态度的情感成分奠定 了基础。情感是态度的情绪或感情部分。 态度由三个部分组成。与价值观不同,一个人的态度是不太稳定的。所以在组织中， 态度很重要，因为他们影响工作行为 。
3.什么是认知失调，它与态度有什么联系?
答案--- - Leon Festinger（列昂.费斯廷格）在 1950 年代後期提出了认知失 调理论，试图解释态度和行为之间的联系。认知失调指任何的不和谐，如个体可能感受到的两 个或多个态度之间或者它的行为与态度之间的不和谐。 Festinger（费斯廷格）认为任何形式的不一致都是令人不舒服的，个体将会试图减 少这种不协调和不舒服。而它有助于组织预测员工卷入态度和行为改变的倾向性。这种不协调 的程度越大---被重要性、选择和奖赏因素调整以后-减少不协调的压力也越大。
4.什么是自我知觉理论? 它怎样提高我们对行为的预测能力?
态度只是偶然的口头陈述。通过考察行为是否影响态度，研究人员已经得出它们 之间有较高的相关性。当问一个人关于某物体的态度时,个体首先回忆他们与这种事物有关的 行为，然后根据过去的行为推断出对该事物的态度。尽管传统的态度- 行为之间的关系通常是正向的,但是行为--态度之间的关系却相当强。
5.哪些权变因素能够提高态度和行为之间的统计相关?
答案---- 工作满意度是个体对他/ 她工作的一般态度。任何工作都要求与同事 和上司相互交往,遵循组织的规章制度，符合绩效评价标准,生活在与理想相差甚远的工作环境 中等等。这意味着员工对他的工作满意或不满意的评估是大量独立的工作因素的复杂总合。 最近的研究表明态度对于预知将来的四种行为有重要的意义。是最有力的调节器。
·态度的重要性在于它反映了个人基本的价值观、利己主义或个人所在的团体的价值 观的确认。
·它的具体性。态度越具体相关的行为越具体则二者的相关性越高。
·它的影响性。 容易被记得的态度对行为的预测性高于那些不容易被记忆的态度。
·是否在存在社会压力。态度和行为之间的不一致可能是因为社会压力强迫个体按照 一定的行为方式行动。
·个人对态度是否有直接的体验。如果要评价的态度针对的是个人有过体验的事情态 度和行为之间的关系可能更强烈。
6.多数人对他们的工作满意吗？解释一下。
答案 ----最近盖洛普在全美范围的民意调查显示人们对工作的满意度是 72%在 他们受雇用4-5个地方。工作通常满足工人的基本需要。使他们满意的决定因素和工作表现: 机会使他们做得更好;让他们的意见起作用; 得到学习和成长的机会。 八十二位受访 者表示只要有机会他们每天都会做得最好，84% 他们在工作中有机会学习和成长。 研究一致显示工人对他们的工作感到满意。70 到 80%的工人报告他们对工作是满意 的。 为什么? 人们容易 被那些与他们的兴趣，价值和能力相适应的工作所吸引。根据认 知失调理论的知识，我们可以预测，员工解决工作不满意与坚持工作之间的不一致的方式之一 是不报告不满意。
7.快乐的工人是生产率高的工人是吗?
答案 ---- 不一定地。虽然快乐的工人不一定是生产率高的工人，但证据显示生 产率导致满意。拥有高满意度员工的组织比拥有低满意度员工的组织更有效。所以快乐的组织 可能生产率更高。
8.工作满意度与缺勤之间是什么关系?与流动率是什么关系?哪种关系更强烈?
答案---- 管理者对工作满意度的兴趣，集中在工作满意度对员工绩效的影响上 。研究显示在满意度与缺勤之间存在着一种稳定的消极关系。尽管认为不满意的员工更容易缺 勤，但是其他因素影响着这种关系并减小了相关系数。满意度与流动率之间也是负相关的，而 且这种相关比我们发现的满意度与缺勤率之间的相关程度更高。但是其他因素，如劳动力市场 的状况，改变工作机会的期望，任职时间的长短，都对是否真正决定离开自己目前的工作岗位 起着重要的限制作用。有证据表明满意度与流动关系的一个重要中介变量是员工的绩效水平。
9.管理人员如何使员工愿意接受与自己非常不同的同事在一起工作？
答案----管理者应该开始进行多个不同时期的包括自我评价阶段的计划。人们总 是受到自我批评和面对传统与文化陈旧的压力。这就需要安排一些活动以改变人们的态度，包 括组织在社区或社会服务中心进行志愿者活动以使拥有不同背景和来自不同组织的人们能够面 对面地接触，通过活动以使他们由原来的不适应逐渐变得能够相互合作。
10.对比员工对工作不满意作出反映的四种方式：退出、建议、忠诚、和忽略行为。 答案---- 图3-6为我们提供了两个维度下的4种不同反应。两个维度是：建设性和破坏性；积 极性和消极性。
退出：离开组织的行为。包括寻找一个新的职位或者辞职。
建议：采取积极性和建设性的态度试图改善目前的环境。包括改进的建议，与上级讨 论所面临的问题和某些形式的工会活动。
忠诚：消极的但是乐观地期待环境的改善。包括面临外部批评时为组织说话，相信组 织及其管理层会作出正确的事。
忽略：消极地听任事态向更糟糕的方向发展。包括长期缺勤和迟到，降低努力程度， 增加错误率。
第五章 基本激励概念
1. 激励发自一个人的内心还是环境造成的结果（激励是自发形成的还是环境造成的）？ 答案----许多人错误地把激励看成是一种个人特征-也就是说一些人具有而其他人没有。我们把激励定义为通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。（激励是个体和环境相互作用的结果。文中把激励定义为用于解释个人朝着实现目标而进行的强烈的、直接的和持续的努力的过程。） 它有3个关键因素：
·强度与一个人的努力程度相关。这是在我们谈到激励时最重要的要素。 ·方向是有益于组织（目标）定位的。
·持续是衡量他（她）能坚持多久地努力的一个标准。被激励的个体能够持久的坚持任务直至实现目标。
2. X-理论和Y-理论对激励实践的意义是什么？
答案----Douglas McGregor（道格拉斯·麦格里格）得出结论：一个管理者关于人性的观点是建立在一组特定的假设之上的。X-理论对人性的假设基本上是消极的。Y-理论对人性的假设基本上是积极的。这有几种含义。X-理论假设低级需要主导个体行为。Y-理论假设高级需要主导个体行为。麦格里格自己认为Y-理论比X-理论更符合实际。无论X-理论还是Y-理论的假设在某一特定环境下都有可能是有效的。
3. 对比马斯洛的需要层次理论和ERG理论、赫兹伯格的激励-保健理论的异同。 答案----马斯洛的需要层次理论。
·生理需要---包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要。 ·安全需要---保护自己免受生理和心理伤害的需要。 ·社会需要---包括爱、归属、接纳和友谊。
·尊重需要---内部尊重因素，如自尊，自主和成就；外部尊重因素，如地位，认可和关注。 ·自我实现需要---一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。 虽然不存在完全获得满足的需要，但那些获得基本满足的需要也不再具有激励作用。 马斯洛把5种需要分为低沉厂、低层次的和高层次的。 ·生理需要和安全需要是低层次的需要。
·社会需要、尊重需要和自我实现需要是高层次的需要。
较高层次的需要从内部使人得到满足。较低层次的需要从外部使人得到满足。
组织行为学习题集答案
