1目的
为了加强中国核工业华兴建设有限公司国内工程事业部XX分公司制度管理，规范决策行为，提高决策水平，防范决策风险，结合分公司实际情况，特制定本细则。 2适用范围
本程序适用于分公司党委（总支）会、经理办公会、党政联席会等。本程序具有强制性，各相关部门、单位必须严格执行本程序规定。 3参考文件及规范
―《国内事业部三重一大决策管理程序》（HXDPD-GP-DI-001) 4职责
4.1分公司党委书记/党总支书记、经理
分公司“三重一大”决策程序实施细则”的主要责任人，对决策的落实负主要领导责任。
4.2分公司领导班子其他成员
对分公司“三重一大”的决策落实负直接领导责任。 4.3分公司纪委书记
对分公司“三重一大”决策程序实施细则执行的监督工作负主要领导责任。 4.4分公司综合办公室
―负责组织编制、修订及解释本细则。
―负责对分公司“三重一大”决策程序实施细则执行情况进行监督检查。
―负责监督、指导、检查下级单位“三重一大”决策程序实施细则的制定、执行情况。 ―负责党委会、经理办公会的会议通知和会议材料的收集、整理和分发。
―负责党委会、经理办公会决定事项、过程、参与人及其意见、结论等内容的详细记录、会议纪要整理并存档备查。
―负责按规定向上级管理机构报告有关决策情况。 ―负责督办决策事项的执行情况。
―负责重要人事任免等相关“三重一大”事项前期准备及资料提供。 ―负责重大事项决策中党委会相关议题收集及资料准备。
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4.5分公司运营部
负责市场开发、项目投标等相关“三重一大”事项前期准备及资料提供。 4.6分公司财务部
负责大额度资金使用等相关“三重一大”事项前期准备及资料提供。 4.7分公司其它部门
负责完善本部门业务程序，相关业务流程应符合“三重一大”决策程序实施细则。 5决策原则 5.1依法决策
决策必须符合党的方针政策、国家法律法规，保证决策的合法合规。 5.2科学决策
决策前必须加强调研论证和相关咨询工作，完善决策机制，健全议事规则，增强决策的科学性、务实性和高效性，减少决策失误。 5.3民主决策
必须充分发扬民主，深入开展调研，广泛听取意见，依据决策机构的职责和议事规则、集体讨论决定“三重一大”事项，防止个人或少数人专断。 5.4集体决策
必须由参与决策人员依据各自的职责、权限和议事规则，集体讨论决定。 5.5保密决策
对决策和会议未通过的事项、限定范围内的事项、属于分公司秘密的事项，不得泄露。 6决策的主要范围
“三重一大”事项的主要范围包括：重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金使用，具体内容见《XX分公司“三重一大”决策事项清单》（附件1）。 6.1重大决策事项
主要指按照《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国有企业国有资产法》和其它有关法律法规、党内法规等相关规定，应当由分公司经理办公会、党委会决定的事项。 6.2重要人事任免
主要是指分公司直接管理的人员的职务调整和奖惩事项。 6.3重要项目安排
主要指在对分公司资产规模、资本结构、盈利能力以及生产装备、技术状况等产生重要影响的项目的设立和安排。 6.4大额度资金使用
是指超过由事业部所规定的分公司领导人员有权调动、使用的资金限额的资金调动和使用。 7决策程序
分公司可通过党委会、经理办公会等形式对“三重一大”事项进行集体讨论，按照相关议事规则做出决策。
7.1“三重一大”事项决策前必经程序
7.1.1调查研究，提出方案。由分公司分管领导组织，相关部门或单位参与，必要时可成立专门调研组，形成调研报告，提出决策备选方案。
7.1.2充分沟通，征求意见。应事先征求相关单位、部门和人员的意见，充分协商沟通。对涉及面广、与员工利益关系密切的事项，应通过工会组织或职代会形式听取职工的意见和建议。
7.1.3法律审核。重大决策事项、重大项目安排、大额度资金使用事项在提交会议决策前，涉及法律风险事项的按公司法律事务部相关规定，报请公司法律事务部出具法律意见书，审查相关事项是否合法以及有无法律风险。
7.1.4材料准备。会议材料应按照相关议事规则提前送达出席和列席会议的人员。包括决策备选方案和说明材料、可行性研究报告、论证评估报告、法律意见书等。 7.2重要人事任免的决策程序
7.2.1民主推荐。按照组织程序，选拔任用领导干部，原则上需经民主推荐，提出考察对象。
7.2.2酝酿。在考察、上会讨论决定或决定呈报拟任用人选前，应充分酝酿。根据拟任人选的职系和岗位情况，分别在党政主要领导、分管工作领导、组织人事部门负责人中进行酝酿，必要时应征求考察对象所在单位、部门领导的意见。
7.2.3考察。对酝酿提名的考察对象，经会议研究通过后报事业部。按照事业部干部管理程序属于分公司考察的,由综合办公室牵头组织考察，并形成考察意见。
7.2.4讨论决定。对拟提拔干部的考察意见，应在分公司党委会上讨论决策。讨论通
过后，按照干部管理权限下发任免文件。 7.3重要项目安排的决策程序
7.3.1由有关单位和职能部门、分管领导或党政主要负责人提出意见； 7.3.2有关职能部门组织调研，进行可行性研究与论证；
7.3.3分管领导听取职能部门调研和可行性论证情况汇报，并提出具体意见； 7.3.4根据所要决策问题的内容，召开相应形式的会议讨论决定。 7.4大额度资金使用的决策程序
7.4.1由有关部门提出资金的使用意向、额度。
7.4.2由分管领导负责，对资金使用情况进行审核，提出具体意见。
7.4.3根据资金使用意向、额度，按照规定权限，召开相应形式的会议集体研究决定。 7.5决策相关要求
7.5.1分公司召开决策“三重一大”事项的会议，必须保证出席会议的有决策权的人员不少于总数的三分之二。
7.5.2分公司决策“三重一大”事项应当按照少数服从多数的原则。必要时可采取记名投票进行。赞同票超过半数的，方能形成决议。投票表决时，党政主要负责人或其他相关领导应简要说明会议决定的事项、过程、参与人及其意见、结论等内容。
7.5.3对于因故未出席的应出席人员，也可以书面形式表达意见，决策过程中记录在案。决策后应将决策结果以会议纪要等形式告知所有应参会人员；对于应参会而未参会人员，如有不同意见可直接向总经理/党委书记反映，但必须坚决执行集体做出的决定、决议。
7.5.4在决策“三重一大”事项的会议上，出席会议人员应当充分讨论，对决策事项逐个发表意见，明确表示“同意”、“不同意”或“弃权”等意见，并说明理由、记录在案，承担相应的决策责任。讨论时，主要领导或直接提议者最后总结发言。
7.5.5会议决定多个事项时，应逐项研究决定。对意见比较一致的议题，形成会议决定；对讨论中存在严重分歧或发现有重大问题尚不清楚的，一般应当推迟做出决定。
7.5.6在决策“三重一大”事项的会议上，可根据议题内容，视情况邀请业务部门负责人和专家等列席会议。列席人员可就讨论的议题发表意见和建议，但没有表决权。 7.6回避制度
落实回避制度。符合回避制度规定范围的人员，在形成“三重一大”事项集体决策时，应当回避。
7.6.1在“三重一大”事项决策过程中，决策事项有涉及出席人员本人、配偶、子女或可能影响公正决策的其他关系人的内容，应当回避。
7.6.2对重要人事任免进行表决时，按照有关回避表决的规定执行。
7.6.3回避分为自行回避与告知回避。参与决策的人员或列席人员可由本人提出申请要求回避，也可由组织直接决定通知其回避。 8.决策执行
8.1“三重一大”决策做出后，必须严格执行，个人无权改变集体决议。如有不同意见，可以保留或者向上级反映；但在没有做出新的决策前，不得擅自变更或者拒绝执行。
8.2“三重一大”决策事项由领导班子成员、职能部门根据分工和职责组织实施；遇有分工和职责交叉的，由主要领导明确一名班子成员牵头，分公司领导按照分工组织实施。负责执行决策的部门或单位应制定实施方案，明确责任领导、责任单位（部门）及责任人，确保落实决策的工作质量和进度，不得推诿和拖延。对实施过程中可预见及已发生的风险，执行部门应及时向分公司领导汇报并制定相应的预案措施。
8.3决策做出后，会议组织部门应及时填写《“三重一大”决策事项情况表》（见附2）留存。须向上级主管部门报告的事项，应及时向事业部相关主管部门报告决策情况。 9监督检查
9.1分公司关于本细则执行情况应积极配合事业部纪委、纪检监察室、法务与审计核算部等部门的监督检查。
9.2分公司纪委书记（纪检委员）、综合办和纪检监察人员对分公司范围内的三重一大制度执行负有监督责任，应当将“三重一大”决策程序实施细则的执行情况作为对分公司、管理部领导班子成员考察、考核的重要内容以及任免、经济责任审计的重要依据。 9.3领导班子成员执行“三重一大”决策程序实施细则的情况，作为领导人员经济责任审计的重点内容，作为领导班子民主生活会、领导人员述职述廉的重点内容，自觉接受监督和民主评议。 10责任追究 10.1责任追究范围
分公司三重一大决策程序实施细则（模板）
