肖扬表示，公平感是人类社会活动中的一种很自然、很重要的心理现象，它对人的工作积极性影响十分明显。公平能起到激励的作用，不公平会起消极的作用。人能否得到激励，不仅是他得到了什么样的报酬，更重要的是与别人相比，这样的报酬是否公平。公平的实质是平等，它体现在对人格及其权利的尊重上。选择公平就有可能实现企业与个人之间的双赢，反之，企业与个人都会蒙受损失。
公平的尺度是制度。要保证公平，前提条件就是要保证制度的公开和公正。肖扬认为，把决策的事情公开化，在广泛听取团队成员意见的基础上再进行决策。坚持这一制度就可以保证决策公平，防止暗箱操作、个别人说了算。公开程度提高了，群众监督加强了，公平就有了可靠的保证。一个先进的工作团队应在人员管理和奖惩措施等方面都制定比较完备的制度，这些制度充分体现着公平原则，只要严格落实这些制度，就能满足团队成员渴望公平的心理需求，起到公平的激励作用。
合作与竞争要和谐统一
何云表示，合作与竞争共存是团队建设的重要标准。合作与竞争是一对矛盾，内部竞争可能削弱内部合作的意愿，但合作也可能削弱竞争的动机。怎样协调二者使之达到最佳平衡是管理者领导艺术的一项考验。合作能够“放大”个人的功能，竞争能够激发个人的潜能。假如能够同时“放大”个人功能和激发个人的潜能，则团队当然获益良多。
肖扬也认为，在团队建设中应保证发展与和谐统一。团队强调成员相互协同合作。但是，人天生有种惰性，单纯合作可能会引致有的成员不称职或不肯卖力，这时，团队内部的竞争便是一帖猛药。竞争的结果总是会分化出先进与落后或优与劣，这时就可以通过奖优惩劣，鼓励先进，鞭策后进。另外，他认为，也要保证狼性与中庸的交响，即要既能体现个人能力又要保证团队统一意志。团队成员之间的特长是不完全相同的，而是相互补充的。每个人的特长发挥出来，集中起来，就整合成为一股超过个人功能简单相加总和的系统功能。因此，团队的统一意志与成员个人的特长不是对立的。团队不仅不应压抑个人的特长，反而应当鼓励个人发挥特长。
管理者要正人先正己
肖扬表示，中国有两句古语：一是“上行下效”，二是“正人必先正己”。组织管理层，特别是领导人自己说一套，做一套，失去的将不止是现实的人心，而且还将失去组织的未来。正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。管理者要事事为先、严格要求自己，一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。
在销售团队中，态度并不能决定一切，第一强调的还是能力。肖扬举例说，刘备是个非常注重态度的人，三顾茅庐请孔明，与关羽和张飞结成死党，关系很铁，但最后却是一个失败者。曹操不管态度，唯才是举，成就大业。因为赢得利润不仅仅靠态度，更要依靠才能。认为态度决定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人态度，在评估一个人的能力时，是不是仅仅考虑了自己的情感需要而没有顾及雇员的感受，是不是觉得自己的权威受到了人才的挑战不能从内心接受。
●何云
团队建设是非常复杂的系统工程，远远不局限于“以心换心”的传统观念，而是要求管理人员有远见、公平、尊重员工、利益要平衡等等。
●肖扬
团队管理信息要披露，这是前提。之后才能谈到对员工的公平公正，正如有句名言，正义不但要伸张，而且必须看得见被伸张。
李锦记销售团队是怎样炼成的
李锦记，创建于1888年，经历117年的风雨历程与艰辛创业，它由一个蠔油坊发展成一个庞大的食品酱料跨国集团，产品享誉全球。在“富不过三代”和企业平均寿命不到10年的亚洲商界，这是一个奇迹。探索其发展秘诀，何云认为主要有以下几点。
第一是李锦记选择对了发展行业。这么多年，李锦记着重于酱料行业，没有随意地进行多元化扩张。其次，李锦记所处的环境满足其公司内外生存需求，发展策略具有近处之力，远见之识。
充分授权给员工
在李锦记的团队建设中，其管理者努力培养一种高度信任的氛围，充分授权给员工。何云认为，要发挥员工的潜能，就要充分信任员工，只有高度信任，才能坦诚沟通，减少管理成本，提高效益。在李锦记，公司管理层比较重视业绩，只要完成业绩，公司不会过多关注员工的事情。公司对经理层以上的员工实行目标管理，取消考勤。但各级员工都不是以下班时间来衡量自己的工作，而是以目标和结果要求自己的工作。信任的力量，从中可略见一斑。
为了建立员工之间真正的心灵的互信，李锦记在团队建设活动模式中规划了一系列活动，如“背景分享”，即让团队成员一起在一个非常轻松的环境下分享自己成长、学习与工作的经历、兴趣、爱好与个性等，可以说是无所不言。这样看似简单的活动，却能起到很好的效果：可以加深团队成员彼此的了解，拉近心与心的距离，达到从工作之外来建立团队信任的目的。
李锦记一直信奉员工是公司宝贵的财富，是公司发展的最大动力。因此把选人看成公司最重要的工作。公司选人不仅仅看一个人的专业能力，也注重一个人的性格与人际技能，更注重一个人的价值观是否与公司的核心价值观相符。因此，进入李锦记之前，员工会填很多调查表，进入公司之后，员工定期实行360度的评价。
“能自己不管的事尽量不管”
有了人才之后，李锦记充分发挥员工的才能，充分授权。充分授权，就是授予各级员工可能多的权限，并做到责权结合，让管理者从事务性工作中解脱出来，有更多的时间思考方向性、策略性的问题，让每一级员工可以“拔高”自己，站在更高的层面思考工作，员工自然而然得以锻炼与成长。
李锦记公司有一个3R的授权模式。第一个R是Respect，尊重员工的工作风格、工作成就、家庭与生活；平等、尊重，中西方的管理风格相结合。第二个R是Resources，为授权者提供资源；同时也包括给员工相应的福利和待遇。第三个R是Retry，对员工连续授权，养成管理习惯。在李锦记公司管理层有句名言：“能自己不管的事尽量不管”，充分反映了其管理层信任的心态，宽宏的度量。授权，让员工释放无尽的潜能，推动公司高速运转。
团队必须有共同的目标
充分授权的目的就是要打造一个高效的团队。李锦记通过对团队活动的重视，不像一些企业赶管理时髦，只停留在“提倡”层面，而是真正投入资源，探索一种有效的团队建设模式与平台。
同时，公司还投入大量资源，努力建设一个完善、有效的培训管理课程体系。公司的迅速发展需要大量人才，在高信的氛围中，大量的优秀人才得到成长，获得成就，得到提拔。人才的快速成长，帮助业务伙伴事业的发展，推动着公司的快速发展，这种发展又成为激励员工的强大动力。
何云认为，一个团队的形成必须有共同的目标，共同的目标就像粘合剂，把员工们紧紧团结在一起，形成合力。团队管理就是把人心“搞定”，而把人心搞定的核心就是信任！何云强调，信任是团队建设中共性的关键问题！
精彩案例：茶杯中的晋升机会
在本次沙龙，嘉宾肖扬谈到，在销售团队管理中，应该注重狭义团队与广义团队并重。也就是说，管理者不仅要重视本身销售队伍的管理，同时也要注重销售团队之外的整个大环境的管理。肖扬举例，销售队伍的管理者一定要与自己最直接的主管处理好关系。
他举例北京一个销售业务做得很出色的经理人，多次得到公司的晋升。后来，这位经理人在谈起自己业务出色的秘诀时，告诉肖扬，他非常注重在细节上打动上司。
这位经理非常细心，不管是上司还是下属的生日他都记住。他初进公司，发现上司的茶杯用了多年，有点破旧。因此，他决定在上司生日那天给上司送出一特殊礼物购———一只新的茶杯。送礼物时，他先是对上司的简朴，一只茶杯使用多年不换，称赞一番，随后向上司讨要旧的茶杯当作纪念，督促自己要以上司的简朴精神为学习榜样。
肖扬认为，这位经理人在管理方面煞费苦心。因此，加上其出色的业绩，这位经理在公司的晋升非常快。肖扬认为，销售团队的管理公司内部环境的建设也很重要，因为销售要获得其他部门的支持和配合。
精彩问答
1、请问何总，好的销售员往往“很拽”，不愿意遵守公司的规定，但他的业绩又很出色，这种销售员应该如何管理？
何云：首先要看这位销售人员有没有违反公司的规定。其次要看公司的规定适合市场的需求吗？第三，管理人员应该让销售员要意识到这一点：再聪明的销售人员，其表现舞台也是公司搭建出来的，不管怎样都不能触犯公司的原则。
2、请问何总，业务员拿客户的回扣应如何处理？
何云：业务员拿公司的回扣是任何制度都不允许的，是一种不诚实的表现。可以特殊原因特殊处理，例如不公布，但你一定要把回扣交回去。如果你拿了回扣，能力再高业绩再好你都得退下来。业务员自己要切记：不能栽在这种小钱上！
3、肖总，您刚才提到团队中谁的业务能力强，谁就可以上位，我们公司也是这样做。但往往业务能力强的人执行很好，上位后管理或带领团队并不好，结果多了一个不会管理的管理者，少了一个执行力很强的执行者。您怎么看这个问题？请指教。
肖扬：问得好，我自己也遭遇过这种事情。所以出色的销售人员晋升前一定要“带”，就是要有一个试用期。如果一下子把权力交给他就是断了他的后路。先试用，合适了再正式下文晋升，进退有序。
4、请问肖总，销售经理跳槽往往将他负责的客户带走，这种情况如何防范？为何客户对销售经理忠诚而不是对企业忠诚？
肖扬：销售经理自己一定要自觉于这个圈子，销售圈本来就很小，如果这么做就会得到里外不是人，口碑一下子变坏。而另一方面，客户也是很难带走的，圈子也很小。
5、请问肖总和何总，分销团队与直销最大的不同是什么？
肖扬：我觉得直销更强调个人的能力，可以粗放些。而分销更注重过程，对分销的代理商渠道和对整个销售动向都要有所了解和把握，掌握整个销售过程。
何云：我认为两者的消费者不同，在直销模式中消费者与业务者部分重合，销售与客户是相连的，销售与消费是同体的，由自己团队的人在用自己的产品，然后再一步步扩大。另外我补充一下，分销和直销的目标是一致的，对销售部而言，最大的上帝就是经销商，消费者是市场部的事。
6、请问何总和肖总，业务员的待遇除“薪酬+提成”外，还有什么机制可以采取？ 何云：外资企业有一种精英培训制，除了利益外，还有尊重、学习等。我觉得这种也不错。另外业务员要学会换位思考，要懂得成本控制，想想产品成本有多高，拿化妆品与其它产品比较，它们之间的成本可能相差很多，所以不能单单看到自己拿到多少钱。
肖扬：我比较欣赏大多数银行所采取的一种方法，不过它的业务拓展费是固定的，但薪酬是可变的，另外可以享受与行长一样的待遇，如用车等。就是你即使不能坐到那个很高的位置，但却可以享受同等待遇，这种也很激励人。
第３期 珠江啤酒?新快报管理沙龙：在人海中淘金——企业人
才甄选之道（４月３日）
●主题：在人海中淘金——企业人才甄选之道 时间：2005年4月3日
地点：中山大学网络中心一楼多功能讲学厅 策划：蒋江敏（新快报总编室主任） 梁锡崴（新东方企管培训中心） 嘉宾：乐载兵(中山大学人力资源博士)
谢文韬(广东南湖国际旅行社人力资源总监) 主持：蒋江敏
主持人语：“慧眼识鹰”识之有道
“在对方的眼神里、肢体动作上你能看出点什么吗？”两位嘉宾在谈到人才招聘的面试官如何去“察言观色”的技巧时，引起了众多沙龙听众的浓厚兴趣。大家都明白，人才招募工作持续的时间虽然不长，但其影响可能会延续数年，甚至决定企业的兴衰成败，所以如何招到合适的人才是人力资源部至关重要的工作。“在人海中淘金”这样一个主题正切合上了时下社会上的所谓招工难的新闻热点。
你需要的人才是浮在水面的还是呆在水中间？又或者是沉在水底呢？你该如何去找到他们？招进来的员工是否到了与“2字”相连的敏感时间窗———有现象表明，一个人在一个单位里干了两天、两周、两月、两年的时间时，最有可能出现跳槽的念头……
【管理知识】某年新快报管理沙龙报道(doc 127页)
