4. 挣值管理（EVM）。是这样的一种技术，用于综合项目的范围、进度和资源，测量和报告项目从启动到收尾的绩效。关于挣值管理，在7.4.2.3节有进一步讨论。
4.1.3项目计划制订的输出
1.项目计划。项目计划是一份经过批准的正式文件，用来管理项目执行。项目进度计
划列出执行各项目活动以及达到项目计划中各里程碑所计划的日期（见6.4.3.1节）。项目计划和进度计划应当按沟通管理计划中所定义的方式进行分发（例如，对执行组织的管理层而言，需要有教广泛的面，但并不追求细节；然而对一个承包商来说，可能需要有关某个问题的完整细节）。在一些应用领域，术语综合项目计划（integrated project plan）被用来指此文件。
应该明确区分项目计划和项目绩效测量基准计划。项目计划是一个文件或文件集，随着有关项目信息的获得，而不断变化。而项目绩效测量基准计划通常仅间歇地改变，并且一般只是对已批准的工作范围变更或可交付成果变更作出响应时才改变。
尽管组织和表示项目计划的方法可能各不相同，但项目计划通常包括以下所有内容（这些内容在本书其他章节有更详细的描述）：
（1）项目章程。
（2）项目管理方法和策略的描述（来自其他知识体系的各个管理计划的综
述）。
（3）范围说明，包括项目可交付成果和项目目标。 （4）执行控制层面上的工作分解结构（WBS），作为一个基准范围文件。 （5）在执行控制层面上的工作分解结构之中，每个可交付成果的成本估算、
所计划的开始和结束时间（进度）和职责分配。
（6）技术范围、进度和成本的绩效测量基准计划，即进度基准计划（项目进度计划）、
成本基准计划（随时间的项目预算）。
（7）主要的里程碑和每个主要里程碑的实现日期。
（8）关键的或所需的人员及其预期的成本和/或工作量。 （9）风险管理计划，包括：主要风险（包括约束条件和假定），以及针对各个主要风险
所计划的应对措施和应急费用（在适当的情况下）。
（10）辅助管理计划，有：
? 范围管理计划（5.2.3.3节） ? 进度管理计划（6.4.3.3节） ? 成本管理计划（7.2.3.3节） ? 质量管理计划（8.1.3.1节） ? 人员管理计划（9.1.3.2节） ? 沟通管理计划（10.1.3.1节） ? 风险应对计划（11.5.3.1节） ? 采购管理计划（12.1.3.1节）
如果有必要，可以包括这些计划中的任一个，详细程度根据每个具体项目的要求而定。
（11）未解决事宜和未定的决策
基于各个项目的具体要求，在正式的项目计划中还包括其他项目计划编制的输出。例如，一个大型项目的项目计划中，通常包括项目的组织机构图。
2.详细依据。用于项目计划的详细依据包括：
（1）不包含在项目计划中的来自其他计划编制过程的输出。
（2）在项目计划制订过程产生的辅助信息和文档（如先前不了解的约束条件
和假定）。
（3）技术文档，如所有要求、规范和概念设计等的历史记录。 （4）有关的标准。
（5）早期的项目开发计划编制中的规范。
这些材料应被恰当地加以组织，以便于他们在项目计划执行期间使用。
4.2项目计划实施
项目计划实施是执行项目计划的主要过程——项目预算的绝大部分将在执行本过程中消耗。在这个过程中，项目经理和项目管理队伍需要协调、管理存在于项目中的各种技术和组织接口。项目的产品实际上产生于这个过程中，因此，这个过程受项目应用领域的影响最大。必须持续监控相对于项目基准计划的绩效，以便将实际绩效和项目计划进行对照，并以此为基础采取相应的纠正措施。应当对最终成本和进度结果进行定期预测，以支持上述对照分析。
输入 工具和技术 输出 1.项目计划 1.一般管理技能 1.工作结果 2.变更申请 2.详细依据 2.产品所需的技能 4.2.13.项目计划实施的输入 和知识 组织的方针 4.预防措施 3.工作授权体系 5.纠正措施 4.执行状况检查例 1.项目计划。项目计划在4.1.3.1节已进行了描述。辅助的管理计划（范围管理计划、风会 险管理计划、采购管理计划、结构管理计划等）和项目绩效测量基准计划是项目计划实施5.项目管理信息系 的关键输入。 统 2.详细依据。已在4.1.3.2节进行了描述。 3.组织的政策。组织的政策已在中进行了描述，涉及项目的任何组织可能都有正式或非正式的政策，这些政策可能会影响项目计划的实施。
4.预防措施。预防措施是指降低项目风险事件可能后果的概率的任何措施。
5.纠正措施。纠正措施是为了确保项目始终按计划实施所采取的任何措施，它是各种控制过程的输出——但此处作为项目计划实施的输入，完成了确保项目有效管理的反馈循环。
4.2.2项目计划实施的工具和技术
1.一般管理技术。诸如领导、沟通和谈判等一般管理技能对有效的项目计划实施来说
是必不可少的。一般管理技能已在2.4节中进行了描述。 2.产品所需的技能和知识。项目队伍应当对项目产品所需的技能和知识有适当的了解。
这些必备的技能被定义为计划编制的一部分（特别是在资源计划编制中，资源计划编制将在第7.1节中描述），并通过人员获取过程（在9.2节中描述）提供。
3.工作授权体系。工作授权体系是批准项目工作的一个正式程序，用来确保按照恰当的时间、合适的顺序完成工作。典型的授权形式是开始某具体活动或工作包的书面授权。授权体系的设计应使得提供的控制与控制成本相平衡。例如，对许多小型项目，采用口头授权更为适合。
4.绩效检查例会。绩效检查例会应定期按计划进行，以交流项目的信息。对大多数项目而言，绩效检查例会有不同的频率和层次（例如：项目管理队伍内部会议可能每周一次，而与顾客的会议可能每月一次）。
5.项目管理信息系统。项目管理信息系统已在4.1.2.3中进行了描述。
6.组织程序。项目涉及的所有组织都会有一些正式的或者非正式的程序，这些程序在项目实施期间可能有用。
4.2.3项目计划实施的输出
1.工作结果。工作结果是为完成项目所执行活动的各种结果。关于工作结果的信息，
（如哪些可交付成果已经完成、哪些还未完成，质量标准满足的程度如何，已经发生的或调拨的成本如何等）都将作为项目计划实施的一部分进行收集，再输入到绩效报告过程（绩效报告的详细讨论参见10.3节）。应当注意，尽管结果常常是有形的可交付成果（如楼房、公路等），但他们又常常是无形的（如接受过培训的人员可以有效的应用培训所学到的知识）。
2.变更申请。随着项目工作的进行，时常会提出变更申请（如扩大或缩小合同的范围，变更项目成本[预算]或进度估算[日期等]）。
4.3综合变更控制
综合变更控制所关心的是：（a）对引起变更的各种因素施加影响，以保证这些变更是征得同意的；（b）确定变更是否已经发生；（c）当变更发生时，对实际变更进行管理。必须保持最初定义的项目范围和综合绩效基准计划，方法是按照基准计划持续不断地管理变更，否决新的变更或同意变更并把这些变更结合到修改的项目基准计划中。综合变更控制要求：
（1）维护绩效测量基准计划的完整性。
（2）确保产品范围的变更反映在项目范围定义中（产品范围和项目范围的
差异在第五章中的引言中讨论）。
（3）图4-2所描述的，协调各知识领域的变更。例如，所建议的一项进
度变更通常将影响到项目成本、风险、质量和人员配置。 图 4-2 协调涉及整个项目的变更 沟通 综合 10.3绩效报 4.3综合变更 辅助变更控制告 控制 ? 范围变更控制 ? 工具和技术进度变更控制输入 输出 ? 变更控制系统成本变更控制1.项目计划 1. 1.项目计划更 ? 结构管理质量控制2.绩效报告 2. 新 4.3.1综合变更控制的输入 ? 绩效测量风险变更控制 3.变更申请 3. 2.纠正措施 3.教训 4.补充计划编制 5.项目管理信息 1.项目计划。项目计划提供了一个控制变更的基准计划（参见4.1.3.1节）。 系统 2.绩效报告。绩效报告（在10.3节描述）提供项目绩效的信息，它还可提醒项目队伍注意未来可能发生问题的事项。
3.变更申请。变更申请可以有很多形式——口头的或书面的、直接的或间接的或内部的、强制的或选择的。
4.3.2综合变更控制的工具和技术
1.变更控制系统。变更控制系统是一系列正式的、文档化的程序，这些程序定义了如
何对项目绩效进行监控和评估；变更控制系统包括正式项目文档变更的步骤，还包括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准层次。
在许多情况下，执行组织都拥有变更控制系统，并且可供项目采纳使用。如果没有一个现成的适当的变更控制系统可供项目使用，项目管理队伍需要建立一个变更控制系统并作为项目的一部分。
许多变更控制系统包含一个控制小组，负责批准或否决项目变更请求。这类小组的作用和职责在变更控制系统中有明确界定，并经过所有关键干系人的一致同意。这种控制小组的定义随组织的不同而各不相同；但通常的叫法有变更控制委员会（CCB）、工程审查委员会（ERB）、技术审查委员会（TRB）、技术评估委员会（TAB）、等等。变更控制系统还必须包括某些程序，用来处理无需预先审查就可以批准的变更。例如，由于紧急原因。对于某些确定类别的变更，典型的变更控制系统会允许对这些变更“自动”确认。对于这些变更也必须进行文档整理并归档，以便能够对基准计划的发展过程归档。
2.结构管理。结构管理是任何已经归档的程序，这些程序用于对以下方面进行技术的和行政的指挥与监督。
（1）识别一个工作项或系统的物理特性和功能特性，并将其形成文档。
（2）控制这些特征的任何变更。 （3）记录和报告这些变更及其绩效。
（4）审计这些工作项和系统以证实其与需求相一致[1]。
在许多应用领域，结构管理是变更控制系统的子集，用于确保项目产品描述的正确和完整。然而，在某些应用领域，变更控制是指对项目变更所进行的任何系统管理。
3.绩效测量。绩效测量技术（如在10.3.2.4节中描述的挣值法）用来评定是否需要纠
正与计划的偏差。
4.补充计划编制。项目很少能够精确地按计划执行，未来的变更可能需要新的或修正的成本估算、重新修改的活动顺序、风险应对方案的分析以及其他一些对项目计划的调整。
5.项目管理信息系统。已在4.1.2.3节中进行了描述。
4.3.3综合变更控制的输出
1.项目计划更新。项目计划更新是对项目计划或详细依据内容的任何修改 （分别在4.1.3
2.纠正措施。纠正措施已在4.2.1.5节中进行了描述。
3.教训。项目计划产生变更的原因、纠正措施选择的理由以及其他教训应当书面记录下来，以便其成为本项目或执行组织其他项目的历史数据库的一部分。
第5章 项目范围管理
项目范围管理包括了用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作、以顺利完成项目所需要的所有过程[1]。它主要涉及定义及控制项目应该包括和不应包括的内容。图5-1提供了项目范围管理主要过程的概述。
图 5-1 项目范围管理概述 项目范围管理 5.1启动 5.2范围计划编5.3范围定义 5.4启动—授权开始项目或项目阶段范围核实 5.5范围变更控制 5.1 5.2范围计划编制—编制一个书面范围说明，作为将来项目决策的基本依据。 1.输入 制 1.输入 1.输入 1.输入 5.3范围定义—将项目可交付成果分成几个小的、更易管理的单元。 5.4范围核实—将项目范围的接受正式化。 1.1产品描述 1.输入 1.1范围说明 1.1工作结果 1.1工作分解结构 5.5范围变更控制—控制项目范围的变更。 范围管理的各个过程之间、以及它们与其它知识领域的过程之间是相互作用的。根据 1.2战略性计划 1.1产品描述 1.2约束条件 1.2产品文档 1.2绩效报告 项目需要，每一过程都包含了一个或多个个人或团体的共同努力。在每一个项目阶段中，每一过程一般至少涉及一次。 1.2项目章程 1.3项目选择标 1.3假定 2.工具和技术 1.3变更申请 虽然这里各个过程是做为彼此独立、相互间有明确界面的组成部分分别介绍的，但在实践中，它们可能会交叉重叠，互相影响。影响的方式这里不作详细叙述，第准 1.3约束条件 1.4其他计划编3章项目管
2.1检查 1.4范围管理计划理的过程对过程之间的相互影响进行了详细讨论。 在项目概念里，术语“范围”指的是： 1.4历史信息 1.4假定制的 3.输出 2.工具和技术 ? 产品范围—产品或服务所包含的特征或功能。 ? 工具和技术项目范围—为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。 2. 2.工具和技术 输出 3.1正式接受 2.1范围变更控制本章集中描述进行项目范围管理时所用到的各种过程、工具和技术。管理产品范围所用的过程、工具和技术随应用领域而有所改变，并通常被定义为项目生命周期的一部分（项目生命周期的概念已在2.1节中进行了讨论）。 一个项目一般只产生一个产品，但这个产品可能包含几个组成部分，每个组成部分都有即相对独立又相互依存的产品范围。例如，一个新的电话系统一般包括四个组成部分—
标准项目管理培训教程之项目管理知识体系指南
