由于风险对项目目标产生的威胁。
? 采购计划编制（12.1）—确定采购什么，采购多少和何时采购。 ? 询价计划编制（12.2）—编制产品要求文档，确定可能的来源。
3.3.3实施过程
实施过程包括在3.3.2节计划编制中描述的核心过程和辅助过程。图3-6描述了以下核心过程是如何相互影响的。
? 项目计划实施（4.2）—通过进行项目计划的活动，来实施项目计划。
? 质量保证（8.2）—为了提供项目能够满足有关质量标准的依据，定期全面评估项
目绩效。
? 队伍开发（9.3）—为加强项目执行效果而提高个人和集体的技能。 ? 信息发送（10.2）—及时地向项目干系人提供所需的信息。 ? 询价（12.3）—获取适当的报价、投标、报价书、建议书等。 ? 供方选择（12.4）—从潜在的卖方中作出选择。 ? 合同管理（12.5）—管理与卖方之间的关系 ? 进度计划控制（6.5）—控制项目进度计划的变化 ? 成本控制（7.4）—控制项目预算的变化
? 质量控制（8.3）—监控具体的项目结果以确定其是否符合有关质量标准，并且确
认消除导致不满意事项原因的办法
? 绩效报告（10.3）—收集并发布有关项目绩效的信息。包括状态报告，进展测量和
预测
? 风险监督和控制（11.6）—跟踪已识别的风险，监督其他风险和识别新的风险，保
证执行风险计划，并评估风险计划对于降低风险的有效性。
3.3.4控制过程
需要定期检查项目的绩效，以发现与既定计划之间的偏差。在各种知识领域，偏差被反馈到控制过程。一旦发现较大的偏差（例如那些严重危害项目目标的偏差），就需要通过重复适当的项目计划制订过程来对计划作出调整。例如，一个未达到的活动完成日期可能需要调整人员安排计划、依靠加班、或在预算和进度目标之间进行权衡。控制也包括对潜在问题的预防。
控制过程包括在3.3.2节计划编制过程中描述的核心过程和辅助过程。图3-7描述了以下过程是如何相互影响的：
? 综合变更控制（4.3）—协调整个项目全过程的变更 ? 范围变更控制（5.5）—对项目范围的变更进行控制
3.3.5收尾过程
图3-8描述了下列过程之间的相互影响：
? 合同收尾（12.6）—合同完成和结算，包括解决任何悬而未决的事项 ? 管理收尾（10.4）—编写、收集和分发信息以正式表示阶段或项目的完成
3.4过程相互作用的广泛性
在3.3节中所识别的过程及所描述的过程间的相互影响经受了考验，被广泛接受。即，它们在多数时候运用于大多数项目。但这并不意味在所有的项目中都要包含所有的过程，也不意味所有的相互影响在任何项目中都会发生。例如：
? 对一个大量使用承包商的组织，它会明白无误地描述每个采购过程发生在计划编
制过程的哪一部分。
? 缺少的过程不表示它不应该被执行。项目管理队伍应当确定和管理所有项目成功
所必需的过程。
? 依赖于独特资源的项目（商业软件开发，生物药品等），可以在项目范围定义前就
确定角色和责任，因为哪些事情可以做到取决于能找到何人来完成此事。
? 一些过程的输出可能被预先定义为强制性的约束条件。例如，管理层可能会规定
目标完成日期，而不是由计划编制过程来决定。一个强制设定的完成日期可能会增加项目风险和成本并有可能危及质量。
? 大型项目对项目过程可能需要划分得相对细一些。例如，风险识别可以进一步划
分为：成本风险识别、进度风险识别、技术风险识别和质量风险识别等。
? 对于子项目或较小的项目，有些过程的输出已经在项目层次上确定了（例如，一
个分包商可能忽略明确由总承包商承担了的风险），也有一些过程用途有限（在一个仅由4人执行的项目上可能不需要正式的沟通计划），对于这些过程只需要投入相对较小的精力。
3.5项目管理过程图示
图3-9用图示说明了第4章到第12章所阐述的三十九个项目管理过程、五个项目管理过程组（启动、计划、执行、控制和收尾）以及九个项目管理知识领域。
该图并非无所不包，而是一般性地指出各个项目管理的过程在项目管理过程组和项目管理知识领域中位于何处。
第二部分 项目管理知识领域
第4章．项目整体管理 第5章．项目范围管理 第6章．项目时间管理 第7章．项目成本管理 第8章．项目质量管理 第9章．项目人力资源管理 第10章．项目沟通管理 第11章．项目风险管理 第12章．项目采购管理
第4章 项目整体管理
项目整体管理包括保证项目各要素相互协调所需要的过程，它需要在相互影响的项目目标和方案中做出平衡，以满足或超出项目干系人的需求和期望。尽管项目管理的各过程在某种程度上都是综合的，但本章描述的是那些根本性的综合过程。图4-1提供了以下主要过程的概述：
4.1项目计划制定——收集其他计划过程的结果，并将其汇总成为一份连贯、
一致的文档。
4.2项目计划实施——通过进行项目计划规定的活动，实施项目计划。 4.3综合变更控制——协调整个项目期间的变更。
这些过程之间及其与其他知识领域的过程间相互作用。根据项目需要，每一过程都包含了一个或多个个人或团体的共同努力。在每一个项目阶段中，每一过程一般至少涉及一次。
虽然这里各个过程是做为彼此独立、相互间有明确界面的组成部分分别介绍的，但在实践中，他们可能会交叉重叠，相互影响。影响的方式这里不作详细叙述，第3章项目管理的过程对过程之间的相互影响进行了详细讨论。
本章的重点是用于综合项目管理各过程的过程、方法和技术。例如，当某一应急计划需要进行成本估算时，或者必须识别与各种人员配置方案有关的风险时，项目整体管理就开始发挥作用。但为了项目的成功，整体管理同样必须运用到许多其他方面。例如：
1. 项目工作必须与执行组织的日常事务相结合。
2. 产品范围与项目范围相结合（产品范围与项目范围的差别放在第五章中讨论） 随着项目从启动到结束，综合项目的各个过程和测量项目的绩效都要用到挣 值管理（EVM），这是常用技术的一种。本章将挣值管理（EVM）作为一种项目综合管理方法进行讨论，而挣值（EV）将在其它章节中作为测量项目绩效（相对于项目计划）的一种工具进行讨论。
项目管理软件是一种工具，用于帮助一个项目的综合集成。项目管理软件可以跨越所有项目管理的过程。
4.1项目计划制订
项目计划制订利用其他计划编制过程（包括战略规划）的结果，建立一份连贯、一致的文档，以指导项目实施和项目控制。这个过程总是需要重复多次。例如，最初的计划草稿可能包含一般的资源和未标日期的活动排序，而后来细化的计划将包括具体的资源和明确的日期。项目工作范围是一个重复的过程，一般由项目队伍使用工作分解结构（WBS）来完成，这样可以使项目队伍捕捉到项目的所有工作，然后将他们分解。对于已经确定的工作，必须使用详细的整体管理控制计划（在挣值管理过程中有时称为控制说明计划，即CPA），进行计划、估计和安排进度、并核准。所有整体管理控制计划的总和将构成总的项目范围。
项目整理管理概述 图4-1 项目整体管理 4.1 项目计划制定4.2 项目计划实施 4.3 综合变更控制 项目计划用于： 1.输入 1.输入 1. 指导项目实施。 1.输入 1.1其他计划编制 1.1项目计划 1.1项目计划 2. 把项目计划编制所用的假定编制成文档。 的输出 1.2详细依据 1.2 绩效报告 3. 将有关已选定方案的项目计划编制决策编制成文档。1.2历史信息 1.3组织的方针 1.3变更申请 4. 促进项目干系人之间的沟通。 1.3组织的政策 1.4预防措施 2.工具和技术5. 对有关内容、范围和时间安排的关键性管理审查作出定义。 1.4约束条件 1.5纠正措施 2.1变更控制系统 6. 为进度测量和项目控制提供基准计划。 1.52.工具和技术 2.2结构管理 假定 2.工具和技术输入 2.1一般管理技能工具和技术 2.3绩效测量输出 2.11.其他计划编制项目计划编制 2.21.产品所需的技能项目计划编制 2.41.项目计划补充计划编制 2.详细依据 的方法的输出 和知识的方法 2.5项目管理信息 2.22.历史信息项目干系人的 2.32.工作授权体系项目干系人 的系统 3.技能和知识组织的方针 2.4执行状况检查例会技能和知识 3.输出 4.1.1项目计划制订的输入
1.其他计划编制的输出。所有其他知识领域计划编制过程（在3.3节提供了这些计划编制过程的一个概述）的输出作为项目计划制订的输入。其他计划编制过程的输出包括基本的文档（如工作分解结构）及其详细依据等。许多项目还需要针对本应用领域具体的输入，如很多大项目将要求一个现金流的预测。
2.历史信息。可获得的历史信息（如估算数据库、过去项目绩效的记录等）应当可以在其他项目计划编制的过程中用作参考。并且在项目计划编制阶段，同样应当可获得这些信息，以用来证实计划假定、评估本过程各种选择方案。
3.组织政策。任何与项目有关的组织都有正式或非正式的政策，这些政策的影响应予以考虑。一般必须予以考虑的组织政策包括，但不限于：
（1） 质量管理—过程审计，不断改进的目标。
（2） 人事管理—雇佣和解雇的指导方针、雇员表现评审。
（3） 财务控制—报告时间、规定的花费和支出审查、会计准则、标准合同条款。 4.约束条件。它是指影响项目绩效的那些限制因素。例如，预先规定的项目预算很可能限制项目队伍对范围、人员和进度方案的选择。当一个项目以合同形式执行时，合同条款便构成约束条件。
5.假定。就计划编制的目的而言，“假定”被认为是真实、现实或确定的因素。假定影响项目计划的各个方面，这些假定是渐进明细的一部分。项目队伍经常确定、归档和验证所用的假定，并作为他们计划编制的一部分。例如，如果一个关键人物能够参加项目的具体日期不确定，那么项目队伍可能要假定一个具体的开始时间。假定通常包含一定程度的风险。
4.1.2项目计划制订的工具和技术
1. 项目计划编制的方法。项目计划编制的方法是用来在项目计划制订过程中，指导项目队伍工作的任何结构化方法。它有可能如标准的表格或模板一样简单（不管他们是以纸的形式还是电子问档形式，也不管它们是正式的还是非正式的）；也可能如一系列必要的模拟一样复杂（如进度风险的蒙特卡罗模拟）。大多数项目计划编制方法采用“硬”工具（如项目管理软件）和“软”工具（如项目动员会议）相结合的办法。
2. 项目干系人的技能和知识。每一个项目干系人都具有可能对项目计划制
订有用的知识和技能。项目队伍应当创造一个有利的环境，使得项目干系人能恰当地贡献自己的力量（参照9.3节，队伍开发）。项目干系人中由谁贡献、贡献什么和何时贡献依情形的变化而不同。例如：
（1）对一个固定总价合同的建设项目，在决定总价的投标建议书准备阶段，
专业的预算师会在项目的利益目标方面发挥主要作用。
（2）但对人员事先已定的项目，通过审查历时和工作估算的合理性，每个
人都可能对成本和进度目标做出巨大贡献。 3. 项目管理信息系统（PMIS）。项目管理信息系统包括用于收集、综合和分
发项目管理过程输出的工具和技术。它常用来支持项目从启动到收尾的各个方面，并且通常分为人工系统和自动系统。
标准项目管理培训教程之项目管理知识体系指南
