动，需要创造性地运用冲突和无序。造成人们对权力或政治持有贬义意义的原因在于，在权力争斗和组织游戏中，原本想协调利益冲突的企图造成权力争斗和组织手腕的耍弄，而这些不良行为有时会使他们的一生虚度而无任何成就。”
2.5社会经济的影响
象一般管理一样，社会经济影响包括许多主题。项目管理队伍必须理解，此领域的现状和发展趋势可能对他们的项目产生重要影响：社会经济条件的一个小小的变化（如时间上的滞后），都有可能造成项目本身的剧变。我们在许多潜在的社会经济影响中，选择以下经常影响项目的几个主要方面进行概述：
2.5.1标准和规则
国际标准化组织（ISO）就标准和规则区别如下[7]：
? 标准是一个“公认的组织批准的文件，是为了能够普遍的和重复的使用，而为产
品、过程或服务提供的准则、指导方针或特征，他们不是强制执行的。”标准几乎覆盖了所有领域，从水流的热稳定性到计算机磁盘的尺寸。
? 规则是一种“规定产品、过程或服务特性的文件，包括运用的行政管理条例。规
则是强制执行的”建设法规就是规则的一个例子。
在讨论标准和规则时应当引起注意，因为在两者之间存在着许多模棱两可的 情况，例如：
? 标准在开始时经常作为一种指导方针，它描述了首选的方法，随着广泛的使用，
成了事实上的规则（例如，在大型建设项目的进度计划编制中使用关键路线法）。 ? 可能在不同层次上强制遵守（例如由政府机构，由执行组织的管理层，或由项目
管理队伍）。
对许多项目，标准和规则（不管如何定义）都是熟知的，并且项目计划能反
映出它们的影响。在另外一些情况下，这种影响是不可知的或不确定的，应当在项目风险管理（在第11章中阐述）中予以考虑。
2.5.2国际化
随着越来越多的组织进行跨国经营，更多的项目开始超越了国界。除了要考虑传统的范围、成本、时间和质量外，项目队伍还需考虑下列因素带来的影响：时区差别、国家和地区假日、当面会谈的旅行要求、远程会议的后勤服务以及不稳定的政治差异等。
2.5.3文化影响
文化是“社会传播的行为模式、艺术、信仰、传统和其他一切人类工作和思想成果的总和”[8]。每个项目都在一个或多个文化环境中进行。影响的领域包括政治、经济、人口、
教育、伦理、种族、宗教以及其他实践、信仰和思想领域，它们影响着人们和组织的互相作用的方式。
2.5.3社会-经济-环境影响的持续性
事实上，所有项目都是在一定的社会、经济、和环境条件下进行计划和实施的，都会产生有意和无意的积极和/或消极的影响。各种组织越来越对一个项目产生的影响负责（例如，在一个公路建设项目中，对一些考古遗志造成意外破坏），对于项目对人、经济和环境造成的影响也是如此，这些影响可能在项目结束之后还会持续很长时间（例如，一条公路可以使人们更容易到达一处原来很原始的环境，但也使这一原始环境更容易遭受破坏）。
第3章 项目管理的过程
项目管理是一种整体工作，某一领域管理工作的成败通常会影响到其他领域。这种相互影响可能是清晰明了的，但也可能是微妙和不确定的。例如，项目范围的变化几乎总会影响到项目成本，但也可能影响人员士气或产品的质量。
这种相互作用经常需要在项目目标之间做一些平衡—在某一领域绩效的提高可能只能以降低其他领域的绩效为代价。具体的绩效平衡随着项目的不同和组织的不同而各不相同。成功的项目管理需要积极地去管理这些相互作用。很多项目管理人员将项目的三约束条件作为评估竞争性需求的框架。项目三约束条件通常被描绘成一个三角形，每条边或每个角代表一个项目队伍正在管理的参数。
为了帮助理解项目管理的整体特性，也为了强调整体的重要性，本文件借助于项目管理的组成过程及其相互作用来介绍项目管理本章介绍项目管理的许多相互联系的过程，从而为理解在第4章到第12章中详细描述的各个管理过程奠定基础。包括以下几个主要部分：
3.1项目过程 3.2过程组 3.3过程相互作用
3.4过程相互作用的广泛性 3.5项目管理的过程图示
3.1项目过程
项目由多个过程构成。过程是“产生结果的一系列行为”[1]。项目过程由人执行并通
常属于下列两类主要过程的一种：
? 项目管理的过程描述、组织和完成项目的各项工作。项目管理的过程在大多数时
间和大多数项目中应用，本章只做简单的描述，详细的描述放在第4章到第12章。 ? 面向产品的过程具体描述和创造项目产品。面向产品的过程一般由项目生命周期
定义（在2.1节中已经讨论），并随着应用领域的变化而变化（在附录E中讨论）。
项目管理的过程和面向产品的过程在项目整个过程中重叠并相互作用。例
如，如果缺少对如何生产产品的基本理解，就无法定义项目范围。
3.2过程组
项目管理的过程可被分成5个过程组，每个过程组有一个或多个管理过程：
? 启动过程—批准一个项目或阶段。
? 计划编制过程——界定和改进目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，
以实现所承担项目所要达到的目标。
? 实施过程—协调人员和其他资源以执行计划。
? 控制过程—通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的时
候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。
? 收尾过程——项目或阶段的正式接收并达到有序的结束。
过程组通过它们创造的结果相互联系——每个过程组的输出或结果成为另
一个过程组的输入。在中间过程组中，这些联系是重复进行的——在项目前期，计划编制过程为实施过程提供的项目计划文件，并随着项目进展，不断提供修正后的计划文件。这种联系如图3-1所示。另外，项目管理的过程组不是离散的、一次性事件。它们是重叠的活动，并在项目的各个阶段中活动程度变化不一。图3-2描述过程组在某一阶段是如何重叠和变化的。
最后，过程组相互作用并跨越阶段，一个阶段的结束，就为下一阶段的启动提供了输入。例如，设计阶段结束时需要顾客对设计文档的认可。同时，设计文档为随后的实施阶段定义了产品描述。这种相互作用如图3-3所示。
在每个阶段的开始重复启动过程，有助于使所承担的项目能始终集中在所要达到的商业需求上。并确保一旦项目商业需求消失或项目不可能满足需求，项目就可得到中止。项目的商业需求在5.1节“启动”中详细描述。
这些过程实际的输入和输出取决于它们是在哪个阶段进行的，注意到这一点很重要。尽管图3-3是按照独立阶段和独立过程进行图示的，但在实际项目中会有许多交叉。例如，对于计划编制过程，不仅必须提供将进行工作的详细描述，使该项目阶段得到圆满完成，而且应当提供后续阶段将要进行工作的初步描述。这种对项目计划的逐步细化被称为波浪滚动式计划编制，表明计划编制是一个反复、持续进行的过程。
让项目干系人参与到项目各个阶段，一般可以提高满足客户要求的可能性，实现干系人的补偿购入或对项目的共享拥有，这对于项目的成功常常是很关键的。
3.3过程相互作用
在每个过程组中，各个过程通过他们的输入和输出进行联系。针对这些联系，我们可用下列术语描述每个过程：
? 输入—将要遵照执行的文档或可文档化的事项 ? 工具和技术—由输入产生输出的机制
? 输出—某一过程的结果，可以是文档或可文档化的事项
在此将列出在多数应用领域中，对多数项目广泛适用的项目管理的过程，并 在第4章到第12章中对这些过程的进行详细描述。在每个过程名后的圆括号内的数字，表明对这个过程进行具体描述的章节。在此描述的过程相互作用，也是针对多数应用领域的多数典型项目的。在3.4节中将讨论通常的过程描述和相互作用。
3.3.1启动过程
图3-4描述了在此过程组中的一个单独过程。 ? 启动（5.1）—组织承诺开始项目的下一阶段
3.3.2计划编制过程
因为项目将做从未做过的事情，因此计划编制对项目来说是非常重要的。故此部分包括的过程相对较多。然而，计划编制过程的数目多并不意味着项目管理主要就是编制计划——所做计划工作的多少总是应当与项目的规模和计划所提供资料的用途大小相适应。计划编制是一项贯穿整个项目生命周期的持续不断的工作。
项目计划编制的各个过程之间的关系如图3-5所示（此图是对在图3-1椭圆中所标“计划编制过程”的扩展）。这些过程在计划完成前需要经常重复。例如，如果初始的完成日期不能被接受，项目的资源、成本甚至范围都可能被重新确定。另外，计划编制不是精确科学——两个不同的项目队伍对同一项目可能作出截然不同的计划。
核心过程。一些计划编制过程有清楚的依赖关系，对大多数项目来说，要求它们以基本相同的顺序进行。例如，在活动定义后才能进行进度计划编制和成本估算。某些核心计划编制过程在项目的任何一个阶段中可能会重复多次，核心过程包括：
? 范围计划编制（5.2）—编制一份书面范围说明的过程，它是将来项目决策的基础。 ? 范围定义（5.3）—将主要的项目可交付成果分成若干更小、更易管理的单元。
? 活动定义（6.1）—确定为生产项目可交付成果所进行的具体活动。 ? 活动排序（6.2）—确定活动之间的依赖关系并将其编制成文档。 ? 活动历时估算（6.3）—估算用于完成各个活动所需的工作时间。
? 速度计划编制（6.4）—分析活动顺序、活动历时和资源需求，编制项目时间进度
计划。
? 风险管理计划编制（11.1）—决定如何处理和计划一个项目的风险管理。 ? 资源计划编制（7.1）—确定用来实施项目活动的资源类型（人、设备和材料等）
及数量。
? 成本估算（7.2）—估算用来完成项目活动所需的成本。 ? 成本预算（7.3）—把整个成本估算分配到各个工作包上。
? 项目计划开发（4.1）—汇总各计划编制过程的结果并将它们编制成连续并且一致的文档。
辅助过程。其他计划编制过程中，其相互作用更依赖于项目本身。例如，一
些项目在进行计划编制前认为不存在或者几乎不存在可识别的风险，直到大多数计划编制已经完成，项目队伍发现成本和进度目标实在太激进，这时才意识到其实这里有着巨大的风险。这些辅助过程根据需要在项目计划编制过程中陆续间歇进行，但辅助动过程并非随意选择，它们包括：
? 质量计划编制（8.1）—确定与项目相关的质量标准并决定达到标准的方法。 ? 组织计划编制（9.1）—确定、分配项目角色、职责和报告关系，并形成文档。 ? 人员获取（9.2）—获得项目所需要的人力资源，并将他们分配到项目上进行工作。 ? 沟通计划编制（10.1）—确定项目干系人的信息和沟通需求：谁需要什么信息，他
们什么时候需要，及如何传递给他们。
? 风险识别（11.2）—确定可能影响项目的各种风险，并将各种风险的特点形成文档。 ? 定性风险分析（11.3）—对风险及条件进行定量分析，以便排出它们对项目目标影
响的优先次序。
? 定量风险分析（11.4）—测量风险的概率和影响并估计它们对项目目标产生的作用。 ? 风险应对计划编制（11.5）—制定相应的步骤和技术以增强把握机会的能力和减少
标准项目管理培训教程之项目管理知识体系指南
