标准项目管理培训教程之项目管理知识体系指南 

第7章 项目成本管理：描述了用以保证在批准预算内完成项目所需要的各个过程，由资源计划编制、成本估算、成本预算和成本控制构成。

第8章 项目质量管理：描述了用以保证项目满足其所执行标准的要求而所需要的各个过程，由质量计划编制、质量保证和质量控制构成。

第9章 项目人力资源管理：描述了用以保证参加项目的人员能够被最有效使用而所需要的各个过程，由组织的计划编制、人员获取和队伍组建构成。

第10章 项目沟通管理：描述了用以保证项目信息能够被及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理而所需要的各个过程，由沟通计划编制、信息发送、绩效报告和管理收尾构成。

第11章 项目风险管理：描述了有关识别、分析和应对项目风险的各个过程，由风险管理计划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划编制和风险监控构成。

第12章 项目采购管理：描述了用以从执行机构以外获得物资和服务所需要的各个过程，由采购计划编制、询价计划编制、询价、供方选择、合同管理和合同收尾构成。

1.4与其他管理学科的关系

管理项目所需要的许多知识对项目管理而言是唯一的或几乎唯一的（例如，关键路线分析和工作分解结构）。然而，项目管理知识体系（PMBOK）仍然与许多其他管理学科交叉。如图1-2所示。

一般管理，包括对一个运行中的企业日常运作的计划编制、组织、人员安排、实施和控制等。它还包括了一些辅助的学科，如法律、战略规划、后勤学和人力资源管理等。项目管理知识体系（PMBOK）与一般管理知识在很多领域相互交叉或有所修正，这里仅列出几个名称，如组织行为、财务预测、计划等。在2.4节中对一般管理有更详尽的讨论。 应用领域，是不同的具有共同特点的项目的类别，这些特点并不是在每一个项目中都需要或予以体现的。这些应用领域通常用下列方式定义：

? 职能部门和支持学科，如法律、生产和库存管理、市场营销、后勤和人事。 ? 技术成分，如软件开发、药品、水和卫生工程、或建筑设计。 ? 管理专业，如政府订约、社区开发、或新产品开发。 ? 工业部门，如汽车、化学制品、农业或金融服务。

附录E对项目管理应用领域进行了较为详尽的描述。

1.5与项目相关的工作

某些类型的工作与项目密切相关。常常有一个层次，包括战略计划、大型项目、项目和子项目。这里，大型项目包含数个相关的项目，大型项目的实施将有助于达到战略计划。这些相关的工作描述如下：

大型项目（Programs）：大型项目是通过协调进行统一管理的一组相互联系的项目，以获得按单个项目管理而无法得到的效益[2]。许多大型项目也包括持续运作的成分，例如：

? 1-2“XYZ飞机项目”不但包括了设计、开发飞机的多个项目，也包括日常生产制造图项目管理与其他管理学科的关系 和机场支持。 项目管理知识体系 此图只是从概念方面描绘这些关系，重叠部分不是按比例绘制

普遍接受的项目管理知识和惯例 一般管理知应用领域的识和惯例 知识和惯例 ? 许多电子公司设有“大型项目经理（Program Manager）”，他们不但负责单个产品发布（多个项目），而且负责对多个产品在不同时间发布进行协调（持续运作）。 大型项目也可能包括一系列重复性或循环性工作，例如： ? 公用事业组织经常讨论一年一度的“建设项目计划”，一个经常性的、正在进行的运作，包括很多项目。 ? 许多非盈利组织都有“资金筹措计划”，它是一种为获取经济支援而作的持续性努力，却常常包括诸如吸收会员、拍卖等很多非持续性的项目。 ? 出版报纸和期刊杂志也是大型项目。期刊杂志本身是一种持续性的努力，而每一期则是一个项目。 在一些应用领域中，大型项目管理（Program Management）和项目管理 （Project Management）被看成同义词；在其他领域，项目管理仅作为大型项目管理的一个子集。偶尔，大型项目管理也作为项目管理的子集。由于含义上存在这种多样性，讨论大型项目管理与项目管理时有必要对这两个词作出一个明确一致的定义。

子项目（Subprojects）。项目经常被分成几个更容易管理的部分或子项目。

子项目经常被发包给外部企业或执行组织内的其他职能部门。子项目的例子如下： ? 基于项目过程的子项目，如某一项目阶段。

? 根据对人力资源技能的要求划分的子项目，如一个建筑项目的管道或电器的安装。 ? 包括技术的子项目，如一个软件开发项目的计算机程序自动测试。

项目投资管理（Project Portfolio Management）。项目投资管理是指对项目或大型项目投资的选择和支持，这些对项目和大型项目的投资受该组织的战略规划和可用资源支配。

第2章 项目管理的环境

项目和项目管理是在比项目本身更为广泛的环境中进行运作的。项目管理队伍应当理解这种广泛的环境——管理项目的日常事务对项目的成功而言，只是必要条件，而非充分条件。本章描述项目管理的环境的若干关键方面，这些问题在本文件其它章节没有讨论，它们包括：

2.1项目阶段和项目生命周期 2.2项目干系人 2.3组织的影响

2.4主要的一般管理技能 2.5社会、经济、环境的影响

2.1项目阶段和项目生命周期

由于项目是一次性工作，它包含一定的不确定性。项目的执行组织通常将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并与项目执行组织的持续运作之间建立恰当联系。项目阶段的全体也被称为项目生命周期。

2.1.1项目阶段特征

每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。可交付成果是一种切实可验证的工作结果，如可行性研究报告、详细设计或一个工作原型。可交付成果和阶段是保证项目产品正确定义的普遍有序逻辑的一部分。

项目各个阶段的收尾，主要标志是对可交付成果和项目绩效进行检查，这种检查可以：（a）确定项目是否应当进入下一阶段（b）以在成本上有效的方式检测和改正错误。这些项目阶段末的检查通常被称为阶段出口、阶段门、或中止点。

每个项目阶段包括一系列可交付成果，这些可交付成果是为了使管理控制达到一定的水平而设计的。这些可交付成果中的大部分与基本的阶段可交付成果有关，项目阶段通常根据其可交付成果命名：如要求、设计、建设、启动、运行及其它等。几个典型的项目生命周期将在2.1.3节中描述。

2.1.2项目生命周期的特点

项目生命周期用来定义一个项目的开始与结束。例如，当一个组织准备识别出某一项目机会并有意对这一机会作出反应时，它通常会批准进行项目的需求评价和/或可行性研究以决定是否应当进行这个项目。对项目生命周期的定义将确定这样的可行性研究是作为项目的第一个阶段来看待，还是作为单独的一个项目来看待。

项目生命周期的定义也将决定项目开始和收尾阶段中哪些过渡行为应包含进出，哪些不应包含进出。通过这种方式，项目生命周期的定义被用来将项目与执行组织进行的日常运作联系起来。

多数项目生命周期所定义的阶段顺序通常涉及某种形式的技术传递和移交，如从要求到设计、从施工到运行或从设计到制造。在下一阶段工作开始以前，前一阶段的可交付成果一般需要得到认可。但是，在认为其中包含的风险是可接受时，有时下一阶段也在上一阶段可交付成果被认为之前开始。这种搭接进行的惯例常被称为快速跟进。

项目生命周期通常会定义如下内容：

? 在每个阶段应当完成哪些技术工作（例如，建筑设计工作是属于定义阶段还是执

行阶段？）

? 在项目的每个阶段应当涉及哪些人员（例如，在协同设计方法中，要求实施者既

参加要求分析阶段的工作，又参加方案设计阶段的工作）。

项目生命周期的描述可能十分简单，也可能十分详细。详细的描述可能使用 大量表格、图形和检查表提供结构和衔接。这种详细的方法通常称为项目管理方法。

大多数项目生命周期有共同的特征：

? 在项目开始时成本和人员投入水平较低，随着项目的进展逐渐增加，在项目收尾

时又迅速降低。如图2-1所示。

? 在项目开始时，成功完成项目的概率是最低的，风险和不确定性也最高。随着项

目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高。

? 项目干系人影响项目成本和项目产品最终特性的能力在项目开始时最高，随着项

目进展通常会逐步降低。产生这一现象的主要原因是，随着项目的进展，变更和错误纠正的成本一般会不断增加。

需要注意，应把项目生命周期和项目产品生命周期区别开。例如，一个把新 型台式计算机推向市场的项目只是该产品生命周期的一个阶段或步骤。

虽然许多项目生命周期有相似的阶段名称和相似的可交付成果，但实际上它们很少是一样的。大多数项目生命周期有四个或五个阶段也有九个甚至更多的。即使在同一个应用领域，不同项目之间的项目生命周期也可能有明显的差别。例如，对于软件开发来说，某个组织的软件开发周期可能仅有一个设计阶段，而另一个组织的软件开发周期则可能包括了功能设计和详细设计两个独立的阶段。

项目中的各个子项目也可能有明显不同的项目生命周期。例如，被雇佣进行新办公大楼设计的建筑事务所，首先在进行设计时参与业主的项目界定阶段，随后在协助实施时，参与业主的实现阶段。然而，建筑事务所的这个设计项目本身也有一系列的阶段，从构思开始，经过项目界定、实施直至项目收尾。这些建筑师甚至可以把办公室的设计和协助施工看成两个独立的项目，并各有不同的阶段。

2.1.3典型的项目生命周期

以下选择了几个项目生命周期的例子，用来描述定义项目生命周期所用方法的多样性。这些例子是比较典型的，但我们并无意推荐它们，也没有倾向使用它们的意思，作者在每个例子中都列出了阶段名称和主要的可交付成果。

国防采购项目。2000年4月修订的美国防部5000.2号指令的最终协调稿规定描述了一系列采购里程碑和阶段，如图2-2所示。

? 概念和技术开发——研究为满足任务要求的各种备选概念；子系统/组件的开发，

新系统概念的概念/技术演示。以选择一个系统结构和一种所要采用的成熟技术为结束。

? 系统开发与演示——系统集成；风险降低；设计开发模型的演示；开发与早期运

行测试和评估。在运行环境中进行系统岩石，从而结束本阶段。 ? 生产和部署——少量试生产（LRIP），充分发挥制造能力的批量生产；与持续运作

和维护相重叠。

图2-2典型的国防采购项目的生命周期（根据美国国防部5000.2号指令，2000年4月，最终协调稿）

? 维护——这一阶段是产品生命周期的一部分，其实是日常运作管理。在这一阶段，

还要进行各种项目，如提高能力、纠正缺陷等项目。 建筑项目。如图2-3所示，莫里斯（Morris）[1]描述了一个建筑工程项目的生命周期：

? 可行性——项目描述，可行性研究，战略设计和审批。此阶段最后将作出项目启

动与否的决定。

? 计划编制和详细设计——基础设计，成本和进度，合同条款和条件，详细的计划

编制。在此阶段结束时，将发包主要的合同。

? 建设——制造、交货、土建工程、安装和调试。此阶段将完成大部分的项目设施。 ? 移交和正式运行——最后测试和维护。此阶段结束时项目设施将完全投入使用。 制药项目。如图2-4所示，莫菲（Murphy）[2]描述了美国一个医药产品开发项目的项目生命周期。

? 发现和筛选——包括进行基础研究和应用研究，以确定可用于临床前测试的候选

药物。

? 临床前研究——包括实验室和动物试验来确定药物的安全性和有效性，以及研究

用新药（IND）申请的准备和申报。

? 登记病情检查情况——包括临床阶段I、阶段II和阶段III试验，以及新药申请