案例使用说明
引导案例讨论目的：
通过对案例的分析，了解企业集团的相关知识。 分析：
马华从先着手了解集团管理的实际需求开始，摸索集团信息化的途径怎么走，即先做什么，后做什么？他与信息中心员工用一个多月的时间深入集团内部调研，了解集团公司关注哪些信息、需要借助什么样的信息化手段。经过思路调整，决定先整合集团的CRM系统。
信息中心经过调查得出：集团各分公司的CRM系统相互独立，既不相同，也不相通，但集团与子公司的数据交流，需要一个便捷统一、集中共享的平台。而且需要将子公司汇报的数据统一规范和标准。
马华与员工讨论决定采用BI来解决这些问题。在讨论过程中，员工小李说：“我觉得咱们应该做个演示系统，这既可以让我们能更熟悉业务、检验我们的推断，也可以让领导们对BI系统有直观的认识。”大家纷纷表示同意。于是信息中心的员工分头行动起来。
两周后，王总的办公室。王辛格接过马华递过来的方案，“讲讲，你们是怎么打算的？”马华说：“我们认为，集团与子公司的数据交流，需要一个便捷统一、集中共享的平台。经过调研，BI能实现数据的关联分析，更适用于集团公司的需要。因为，各个子公司可以通过技术手段，与集团公司的BI系统进行数据交换，不必把子公司的原有系统都推倒重来。而且我们还准备了一个演示系统，现给你们演示看看？”
王总听后很兴奋，将公司几位老总都请到了会议室一起看演示。看后，几位老总高兴地说，“若是能像你演示的这样，我们没意见，支持你们！”随着立项申报顺利通过，项目开始了。 点评：
随着现代信息技术的飞速发展以及全球经济一体化的进程，人类社会从工业经济时代进入了当前的知识经济时代。为了适应时代发展的变化，企业集团财务管理模式也正在激烈的变革之中。适应新时代企业竞争与发展需要的集团财务管理模式与现代信息技术一定是密不可分的。 案例分析1讨论目的：
通过对案例的分析，了解企业集团化的管理。
分析：
组建电石—PVC纵向一体化企业集团，既可实现乌海市电石—PVC产业的可持续发展，促进资源向优势重点企业集中，又能在更广领域、更大范围和更深层次实现资源优化配置和企业低成本扩张，培育一批主业突出、核心竞争力强的大企业大集团。同时，组建电石—PVC纵向一体化企业集团，将对乌海市的电力工业的平稳发展产生强有力的支撑作用，据初步测算，拟组建的三大电石—PVC企业集团正常发挥生产能保证近150万KVA的用电负荷，这样就可实现电石—PVC生产企业、电力生产企业和供电企业的三方共赢，将会对全市工业经济的平稳增长起到巨大的促进作用。为此，对组建后的企业集团，政府应采取以下措施予以扶持：
一是对整合企业所涉及电压等级切改和变电设备的投资，政府给予贷款协调和适当贴息支持，并享受国家相应降低利率的政策。
二是整合企业的用地手续，经规划、土地部门把关后，按原有出让金标准办理土地使用权证。
三是整合过程中发生的各类行政性收费能够免收的免收，不能够免收的可以减收或缓交。
四是对新组建的集团公司，在直购电方案未被国家、自治区批准运行之前，结合市场情况给予临时性电费补贴，每度电补贴2分（市、区财政各承担1分）。 点评：
企业集团的管理体制，是关于企业集团领导体制、管理原则、管理权限的划分和管理组织模式的总称，它必须是与企业集团内、外部经济关系和客观环境相适配的。
案例分析2讨论目的：
通过对案例的分析，了解母子公司管理中的问题。 分析：
面对集团扩张后出现的一系列的问题，灿坤积极推进公司治理。近年来，灿坤积极推动公司治理理念，首先改变所有者即是管理者的心态，推动灿坤企业本体公开化所需要的各项改革。包括了聘任专家担任「公司治理」的顾问，并建立新的独立经营团队，充分与主要干部充分沟通、邀约能对公司有实质贡献的独立董事，并推动权能分工的公司管理制度，将董事会及专业经理人的职责与绩效评核明确区分。灿坤集团因落实公司治理，业绩大幅成长，公司股票上市后，家族所有之股票获利更甚以往，在大陆厦门挂牌的灿坤股票，并因而获中共证监会邀
请将赴上海上市，使得公司前景一片看好。
据了解，集团目前正着手组织规划与绩效评估制度的建立、稽核管理会计制度的建立、资讯管理系统的建立以及营运策略的规划。现在，灿坤集团是站在一个制高点看待未来走向，一切规划都将从中长期发展的角度来考虑。如果能够通过董事会对公司经营的流程、结构、规章与营运绩效的督导及管理，来达到保障股东权益、提升股东价值的目的，公司治理就跨出了成功的第一步。
集团表示，包括厦门灿坤在内的灿坤集团上半年已交出一份亮丽的成绩单，在既有的基础上推动公司治理，根本目的就是为了提升公司的竞争力。而为完善公司治理结构，由灿坤集团持股62.5％的境内B股上市公司厦门灿坤实业也正在逐步淡化大股东吴蔡家族色彩，如引进台湾大学会计系教授刘顺仁及首席电子商务总经理李浩等出任厦门灿坤外部董事、聘请中山大学叶匡时为顾问等。据悉，目前灿坤集团正着手制作企业价值报告，该报告将从强化公司治理观念出发，强调公司营运透明度，详实叙述产业环境、产业前景以及灿坤集团的应对策略，以便让投资人随时掌握公司最新动态。
厦门灿坤实业股份有限公司前七个月实现营业收入达1.9亿美元，因此公司对于完成年度营业收入充满信心。而灿坤集团今年的营业收入预计能达到300亿台币（折合约75亿元人民币）。
这是一个典型的集团边界治理方面的案例。灿坤管理层初期运作非常良好，然而，随着在大陆扩张步伐的加快，问题逐渐显现。我们认为，经营不善，推出的3C计划管理失控，导致经营业绩无法达到集团下达的经营目标，这只是其的表面原因，真正的原因是母子公司管理体制碰到了边界，也就是母公司对子公司的管控出了问题，从而才会导致下属连锁店经营不理想，形成业绩下滑。
迄今为止，还没有一家大型连锁零售商不通过操作管控这么一种大集权的方式来解决复杂的内部调度和管理协同难题的，哪怕是世界著名的迪斯尼公司，在这点上都恪守总部制定几乎所有的政策和重大事项处理权。
灿坤要想打造一个零售帝国，必须走集团化的道路，而要想集团化，必须研究一个根本性的问题，集团化的优势是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么战略协同为何如此困难！
企业集团既有规模性的优势，又具有组织结构上的优势，它保留着单一法人企业内部管理的“权威性”，可以用“看得见的手”进行集团内部的资源配置，把单一法人企业无法避免的、受“看不见的手”所左右的部分——所谓“市场公平交易”转移到集团内部来进行，从而避免过多交易费用的支出。这是集团的战略协同优势。
任何集团的战略协同都有两个层面，一是管控层面，一是整合层面。 管控层面：集团总体发挥战略管控功能，成为指挥部，在战略决策方面的引
公司理财案例分析 (5)
